El paradigma de la imitación en el mundo de los Recursos Humanos

El paradigma de la imitación en el mundo de los Recursos Humanos

 

Confieso que existen pocas cosas más frustrantes para un consultor que le pregunten por sus casos de éxito. La presunción detrás de esa típica pregunta es clara: si usted puede mostrarme que esto que me propone tuvo buenos resultados en otras organizaciones, entonces usted vale lo que pesa, si no es así siga participando. Pero, no se supone acaso que un consultor es alguien que tiene la capacidad de observar un problema, analizarlo, realizar un diagnóstico, idear una solución y llevarla a cabo? Claro, eso, por sí mismo, no garantiza que el resultado será el esperado, pero si el consultor es ético y experimentado, tiene las mismas posibilidades de éxito que un abogado, un médico o un ingeniero al realizar su trabajo. Yo llamo a esa presunción típica “el paradigma de la imitación”, una corriente del management que basa sus teorías, modelos, consejos, pasos a seguir, lecciones y mejores prácticas, en lo que hacen las organizaciones exitosas. Si bien esta modalidad basada en el benchmark ha sido utilizada desde hace casi cincuenta años, fue en 1982, cuando se publicó “En busca de la excelencia”, que se desató la verdadera pasión por imitar a los mejores. El paradigma de la imitación consiste en una metodología sencilla y de aparente sentido común: descubrir cómo lo hacen los mejores e imitarlos. El presupuesto que subyace al principio consiste en un sencillo silogismo que asume que “si a ellos les va bien porque lo hacen de determinada manera y, si nosotros lo hacemos igual ellos, entonces también a nosotros nos irá bien”.  Según este presupuesto, el acento recae en el “cómo”, asumiendo que la manera de hacerlo es la causa directa del “qué” del desempeño, es decir, los resultados. Esta ola de la imitación de los mejores se ha transformado en “la receta” del mundo de los recursos humanos de los últimos 30 años sin que prácticamente nadie se haya ocupado de ponerla en duda. Si los mejores lo hacen así, hagámoslo como ellos y también seremos como los mejores y, quizá, nuestros resultados, también sean mejores. Desde las famosas 7S de Peters y Waterman, han proliferado todo tipo de fórmulas del éxito que los gurúes descubren, analizan y formalizan en ediciones que rápidamente se convierten en éxitos de ventas. Y no sólo los gurúes se valen de esta fórmula del éxito, también las grandes consultoras globales publican año tras año las famosas tendencias que nos mantienen al día de lo que hacen los mejores para que podamos imitarlos.

 

Si bien nadie ha puesto en duda este presupuesto de la imitación, también es cierto que nadie se ha ocupado de ratificar dicho presupuesto. Antes de que surjan las críticas o alguien alce la voz de la frustración porque la cosa no funcionó, aparece, sistemáticamente, una nueva fórmula. Por cierto, el método del éxito de los gurués consiste en publicar la fórmula del éxito en un grueso libro repleto de casos y divulgar la fórmula en conferencias alrededor del mundo para luego transformar la fórmula en talleres para certificar a los nuevos promotores de la fórmula que, a su vez, se ocuparán de diseminar las semillas del éxito entre los potenciales imitadores del éxito para, finalmente, antes de que el experimento dé algún resultado, publicar un nuevo libro y así reiniciar el ciclo. El resultado de este “modelo de negocio” de gurúes y grandes consultoras es, sin duda, exitoso para ellos mismos. Sin embargo, por alguna extraña razón, no existen los libros o publicaciones (y menos conferencias) que den cuenta del éxito de los que tuvieron éxito por haber imitado a los exitosos.

 

En 1990 Gary Hamel publicó un artículo titulado “The Core Competence of the Corporation”, gracias al cual ganó renombre a nivel internacional. Durante los siguientes 10 años publicaría cinco libros; el último de esta serie fue “Leading the Revolution”, que salió a la luz en el año 2000. Al igual que otros libros típicos de gurúes, el autor entregaba una serie de recetas para liderar la revolución (en esa época marcada por la innovación) que incluía los 8 principios del activismo, las 10 reglas para la innovación radical, y así sucesivamente. Según el autor, Enron era una de las empresas ejemplares que ilustraban cómo se debía liderar la revolución que él promulgaba. Enron nació en 1985, pocos años después la revista Fortune la designaría como la empresa más innovadora de EEUU durante 5 años consecutivos; en el 2000, Fortune también incluyó a Enron en la lista de los 100 mejores empleadores de EEUU; pocos meses después, a fines de 2001, cuando se conocieron sus prácticas contables irregulares, Enron solicitó protección por bancarrota en Europa y EEUU y, desde entonces, el nombre de esta empresa se convirtió en sinónimo de fraude empresarial planificado. Seguramente Gary Hamel no sabía de estas prácticas y, lamentablemente, cayó junto con Enron aunque no por mucho tiempo; ya en 2003 publicaba un artículo cuyo título resultaba ad hoc a su capacidad de sobreponerse a las caídas: “La búsqueda de la resiliencia”. Quien también cayó con Enron fue Arthur Andersen, una de las big five en el mercado de la auditoría a nivel mundial con casi cien años de historia. A mediados de 2002 la compañía fue sentenciada por delitos de obstrucción a la justicia y destrucción y alteración de documentos relacionados con la quiebra de Enron, también se le impuso una multa y se le privó de seguir ejerciendo funciones de auditoría y asesoría para las sociedades registradas en Wall Street. Otro de los presuntos implicados en el caso Enron fue la consultora McKinsey. Uno de los vínculos de la gran consultora con Enron era su presidente al momento de caer, Jeffrey Skilling, quien al terminar su MBA en Harvard en 1979, entró a trabajar en la división “energy and chemical consulting practices”, allí permaneció hasta que en 1990 pasó a Enron (su propio cliente), ocupando varios cargos ejecutivos hasta su nombramiento como CEO en el mismo año de la caída, 2001. Otro de los vínculos entre la consultora y Enron fue un libro: “La guerra por el talento”, escrito por tres consultores de McKinsey, quienes se inspiraron en las prácticas de Enron, basada en “diferenciar y reafirmar” a los más capaces, para definir “la mentalidad del talento”, es decir, la “creencia profundamente arraigada de que la empresa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus competidores”.

 

Más cercano en el tiempo y el espacio se encuentra Marcial Losada que, a diferencia de los típicos gurúes que escriben recetas detalladas sobre cómo replicar su trabajo, se limita a dar conferencias en las que muestra los notables resultados que obtiene aplicando su modelo de equipos de alto desempeño. Losada ganó su prestigio como gurú al publicar en 2005, junto a la famosa estrella de la psicología positiva Barbara Fredrickson, un paper titulado “Positive affect and the complex dynamics of human flourishing”. Algunos años después, en 2013, los científicos Sokal y Friedman publicaron otro paper titulado “La Dinámica Compleja del Pensamiento Ilusorio” (en la misma revista en que se había publicado en 2005 el paper de Losada y Fredrickson) calificando las investigaciones de los autores como pseudo-científicas. En el abstract del paper, Sokal y Friedman escriben “Examinamos críticamente las afirmaciones hechas por Fredrickson y Losada relativa a la construcción conocida como la ‘tasa de positividad’; no encontramos ninguna justificación teórica o empírica para el uso de ecuaciones diferenciales extraídas de la dinámica de fluidos, para describir los cambios en las emociones humanas a través del tiempo. Además, se demuestra que la supuesta aplicación de estas ecuaciones contiene numerosos errores conceptuales y matemáticos fundamentales. La falta de relevancia de estas ecuaciones y su aplicación incorrecta nos lleva a la conclusión de que la afirmación de Losada y Fredrickson de haber demostrado la existencia de una relación de positividad crítica mínima de 2.9013 es totalmente infundada”. De acuerdo a las prácticas de este tipo de publicaciones, la revista American Psychologist advirtió y envió a Losada y Fredrickson el paper en el que los citados científicos “funaban” su teoría; sólo Fredrickson publicó su respuesta al artículo mientras que Losada se negó a responder. Más llamativo que la actitud de Losada, quien no ha querido siquiera responder o emitir opinión sobre semejante funa científica ni en conferencias ni entrevistas, es la actitud de sus seguidores-consultores que siguen ofreciendo el modelo Losada como si nada hubiera pasado. Después de todo, parece que el amor al paradigma de la imitación es más fuerte, y la flojera intelectual en el mundo de los recursos humanos sigue eligiendo hacer lo que hacen los exitosos, pues de esa manera podrían parecerse a ellos, una especie de pasión por los ricos y famosos tan propia de nuestra cultura basada en parecer más que en atreverse a ser.

 

Los casos Enron-Andersen-Hamel-McKinsey-Losada, entre muchos otros que por espacio no podemos citar, debiera servir como suficiente demostración de que la clara, relación entre el qué y el cómo no es lo que parece. Mientras tanto recursos humanos parece continuar atrapado en el paradigma de la imitación sin atreverse a innovar a través de la verdadera consultoría caso a caso.

José María SarachoEl paradigma de la imitación en el mundo de los Recursos Humanos
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