Parte II – Capítulo 9: Las Capacidades Clave de la Organización
9.1 Acerca de las capacidades
Las capacidades organizacionales han sido objeto de muchas definiciones, sin embargo, el denominador común es su importancia para identificar y comparar el desempeño de una organización respecto de otras. En este sentido, las capacidades organizacionales, al igual que las competencias individuales, pueden jugar distintos roles de acuerdo al modelo que se utilice. En algunos casos las capacidades clave pueden ser distintivas, en otros casos pueden ser genéricas, y en otros casos funcionales. Las capacidades distintivas se utilizan para comparar a la organización respecto de un estándar superior, las capacidades genéricas se utilizan para comparar a la organización con un estándar de efectividad, y las capacidades funcionales para comparar a la organización con un estándar de productividad. Sin embargo cualquiera sea el modelo que se considere, las capacidades organizacionales siempre incluyen ciertos aspectos del comportamiento organizacional que, posteriormente, se objetivizan a través de sus modelos de competencias.
En nuestro caso, hemos invertido ese proceso. En vez de partir por las capacidades organizacionales para llegar a las competencias, hemos partido de las competencias para llegar a identificar cuáles son las capacidades organizacionales clave desde el punto de vista del comportamiento organizacional. Ello nos ha llevado a la conclusión de que existen tres capacidades que resultan “clave” en toda organización: el liderazgo, la colaboración y el compromiso. Nuestro trabajo desarrollando modelos de competencias (así como modelos de desempeño y de talento) nos ha llevado progresivamente a clasificar las competencias en solo tres ámbitos de acuerdo a su impacto. La identificación de estas tres capacidades clave responde a una sistematización teórica producto de 25 años de experiencia construyendo modelos de competencias para cientos de organizaciones pertenecientes a diferentes industrias y mercados, así como instituciones y organismos públicos. De acuerdo a nuestra experiencia, los modelos de competencias, así como los de desempeño y de talento, poseen tres ámbitos de impacto claramente diferenciados y que no se superponen entre sí. El ámbito del liderazgo refiere al ejercicio del rol de líder que corresponde a todos los cargos que requieren tomar decisiones y dirigir personas; el ámbito de la colaboración refiere a todos los cargos que requieren de la coordinación de acciones para lograr las metas grupales e intergrupales; el ámbito del compromiso refiere a toda una gama de actitudes requeridas en todos los cargos de la organización y que incluyen el sentido de pertenencia, así como la identificación de las personas con las declaraciones e intenciones estratégicas de la organización.
Hemos construido esta sistematización conceptual en base a la experiencia. Su desarrollo ha sido progresivo a través de los años. Los agrupamientos de competencias que, durante los primeros años, eran posteriores al proceso de construcción de los modelos de competencias, desempeño y talento, fueron dando lugar a mejoras metodológicas que hicieron que, poco a poco, dichos agrupamientos pasaran de ser la parte final de la construcción de dichos modelos hasta llegar a ser la parte inicial de los mismos para conseguir su mayor impacto en las capacidades clave.
Figura Nro. 9: Capacidades Clave de la Organización.
Consideramos a cada una de estas agrupaciones como capacidades clave, pues los modelos de competencias y talento se construyen para identificar aquello que caracteriza al desempeño superior. Si bien estos modelos describen los comportamientos y prácticas que llevan a ciertas personas a sobresalir respecto de otros, existen ciertos determinantes comunes que permiten agruparlos en esas unidades conceptuales. Entre esos determinantes se encuentran las actitudes, los conocimientos, las habilidades cognitivas y las habilidades relacionales. Sin embargo, en la práctica, existen otros determinantes que, por más que estén allí, no pueden incluirse en los modelos, o bien se incluyen pero de manera disfuncional. Estos determinantes a los que hemos llamado disfuncionales en relación a los modelos de competencias, talento y desempeño, son las emociones, los estados emocionales y los sentimientos. En este sentido nuestro trabajo nos ha llevado a la conclusión de que los determinantes que están siempre presentes (pero nunca incluidos) en los modelos son: la motivación, la confianza y el compromiso. Nuestro estudio y análisis de estos determinantes emocionales y su relación con las distintas áreas del comportamiento organizacional nos llevó a sistematizar la relación de estos determinantes con las capacidades clave de la organización. Durante los últimos cinco años hemos trabajado arduamente en esta clasificación, lo que finalmente nos llevó a relacionar cada uno de estos determinantes emocionales con las que hemos llamado capacidades clave de la organización.
Aunque nuestro foco no está puesto en desarrollar nuevos modelos de competencias, desempeño y talento, sino en establecer cómo los determinantes emocionales afectan las capacidades clave de la organización, sí podemos remarcar que las distinciones que hemos realizado al construir nuestra sistematización, se acercan a la manera en que McClelland teorizó respecto del comportamiento organizacional cuando construyó el concepto competencia. En su versión original, las competencias siempre estaban causadas por un “motivo” (en inglés motive). Lamentablemente motive se tradujo al castellano como motivación (en inglés motivation), lo que generó un sinnúmero de errores y confusiones respecto de los determinantes de las competencias. De acuerdo a nuestro modelo, los determinantes emocionales corresponden a ciertos “motivos” específicos del comportamiento organizacional, a los que hemos agrupado bajo la denominación de emociones, estados emocionales y sentimientos.
Los determinantes emocionales de lo que hemos llamado las capacidades clave de la organización son: la motivación, la confianza y la pertenencia. La eficacia del liderazgo se encuentra determinada por un estado emocional al que hemos denominado “motivación”, y que se produce cuando el entusiasmo de una persona se complementa con una dirección que le lleva a tener un sentido de propósito. Dado que aquello que entusiasma a la persona es su propósito personal, la labor del líder consiste en alinear o acoplar ese objetivo personal con los objetivos organizacionales. Es en ese sentido que afirmamos que la función esencial del liderazgo es identificar el propósito detrás del propósito para, de esa manera, lograr el estado emocional de motivación. Por otra parte, la eficacia de la colaboración se encuentra determinada por un estado emocional al que hemos denominado “confianza”, y que se produce cuando las personas logran establecer empatía emocional, es decir, ponerse en el lugar del otro y, a la vez, experimentar la emoción de la comunión, que es la experiencia emocional del “hacer juntos” y que apalanca la posibilidad de compartir metas. Por último, la eficacia del compromiso se encuentra determinada por un estado emocional al que hemos denominado “pertenencia”, y que se produce cuando las personas se identifican con la organización y perciben equidad en todos los ámbitos de toma de decisiones.
Sin embargo, nuestra sistematización de los hallazgos que hemos mencionado, también nos permitió establecer aquellos estados emocionales que llevan a que el comportamiento organizacional, en cada una de las capacidades clave, resulte deficiente o negativo. Por lo que, cada una de las capacidades clave de la organización incluye la posibilidad de que los estados emocionales positivos no estén presentes, dejando espacio para la aparición de los que hemos identificado como los estados de “ineficacia”.
En el caso del liderazgo, hemos llamado a su opuesto “ausencia de liderazgo”. Hemos preferido esta denominación para que no se confunda con el liderazgo negativo o el anti-liderazgo, términos habituales en psicología organizacional. La ausencia de liderazgo implica que los cargos gerenciales pueden no ejercer liderazgo, pero en ningún caso planteamos que la ausencia de liderazgo implique la incapacidad para gerenciar efectivamente; tal como lo explicaremos más adelante, el liderazgo es un rol que puede o no ser ejercido por los gerentes sin que ello impacte la efectividad de sus resultados. A su vez, hemos identificado a la desmotivación como el estado emocional que genera la ausencia del liderazgo; en este caso, la desmotivación tampoco implica lo opuesto de motivación, no se trata de motivar negativamente, sino de la ausencia de motivación; la desmotivación es producto de estados de alta incertidumbre y sentido de frustración. En el caso de la colaboración, hemos llamado a su opuesto “ausencia de colaboración”, la que implica que las personas pueden trabajar en conjunto e incluso coordinadamente, pero la presencia de ciertas instrucciones paradójicas entregadas por la organización llevan a la persona a optar por privilegiar los objetivos personales por sobre los grupales. En el caso del compromiso, hemos llamado a su opuesto “ausencia de compromiso” y hemos identificado al estado emocional de cinismo como su determinante emocional. En este caso, nuestro mayor interés recae sobre los activadores del estado emocional del cinismo que son la indiferencia y, sobre todo, la emoción de la injusticia. Ello debido a que la injusticia es una emoción cuyo impacto resulta determinante para anular la percepción de equidad e identificación que caracterizan al estado emocional de pertenencia y, por lo tanto, genera la imposibilidad del compromiso. En la Tabla Nro. 4 presentamos un resumen de lo que hemos explicado hasta ahora.
Tabla Nro. 4: Capacidades clave de la organización y sus determinantes.
A continuación nos dedicaremos a realizar algunas distinciones acerca de cada una de las capacidades clave de la organización.
9.1.1 Las capacidades clave: liderazgo y colaboración
En toda estructura organizacional hay al menos dos tipos de cargos, los que deben dirigir personas y los que no deben dirigir personas. De ahora en más nombraremos a los primeros bajo la denominación genérica de “gerente”, y a los segundos los nombraremos bajo la denominación genérica de “colaborador”. Estas denominaciones hacen referencia a la existencia de relaciones verticales simples de gerente-colaborador, sin importar la cantidad de niveles jerárquicos que puedan existir en una organización determinada. Ambas denominaciones son relativas al nivel jerárquico de la estructura en la que se encuentren los cargos, por lo que podríamos hablar por ejemplo del gerente del gerente. Ahora bien, si pensamos los cargos desde el punto de vista de sus vínculos con otros cargos de manera vertical, existen tres alternativas: los que son solo gerentes (solo dirigen), los que son gerentes y colaboradores (ejecutan y dirigen), y los que son solo colaboradores (solo ejecutan).
Los cargos genéricos de gerente y de colaborador poseen variadas funciones; sin embargo, en cuanto a la relación, las diferencias son solo dos. El gerente es responsable de obtener los resultados por los que es responsable a través de sus colaboradores y, por lo tanto, debe ejercer dirección sobre ellos. Los colaboradores, por su parte, deben realizar su trabajo de manera individual para entregar los resultados por los que son responsables, es decir, deben ejecutar su trabajo, pero para hacerlo deben, también, coordinar sus acciones con las de otros. Por lo tanto, desde el punto de vista de la relación, la diferencia entre gerente y colaborador está dada por la exigencia organizacional que establece que los gerentes tienen la función de dirección para lograr los resultados, mientras que los colaboradores tienen la función de ejecutar y coordinar acciones con otros para lograr los resultados. Sin embargo, los gerentes también deben realizar cierta parte de su trabajo que no pueden delegar en sus colaboradores y, por lo tanto, no solo deben ejecutar parte de su trabajo, sino que para hacerlo deben coordinar acciones con miembros de otros grupos y equipos. El siguiente gráfico muestra lo que hemos dicho hasta ahora:
Figura Nro. 10: Cargos y funciones de acuerdo al nivel organizacional
Ahora bien, la función de dirección, desde el punto de vista de los cargos puede resumirse en las acciones de tomar decisiones, planificar, organizar, delegar y controlar, entregar retroalimentación, desarrollar, orientar, enseñar y conocer las competencias de los colaboradores, entre otras. Sin embargo, la dirección incluye otro aspecto que resulta fundamental: el liderazgo. Es decir, realizar una serie de acciones orientadas a motivar a sus colaboradores a través de entusiasmar y dar sentido de propósito y, en consecuencia, movilizarlos en pos de las metas organizacionales. Por otra parte, los colaboradores, desde el punto de vista de los cargos, deben coordinar acciones con otros; el trabajo de los colaboradores siempre corresponde a una porción de los objetivos asignados a su equipo o área y, por lo tanto, siempre es un insumo para el trabajo de otros y forma parte de una cadena de valor. La función de los cargos de colaborador es relacional. Aunque en las descripciones de cargos suele hacerse referencia a “colaborar con…”, el verbo colaborar se refiere a coordinar acciones. En la práctica, la colaboración requiere de una serie de comportamientos no especificados en el cargo que implican la predisposición o actitud para ayudar a otros, compartir información, compartir conocimientos y, sobre todo, subordinar los objetivos propios en pos de los del equipo y los de la organización.
Es resumen, desde el punto de vista de las relaciones, existen dos tipos de cargos: los que tienen la función de dirigir personas para entregar resultados y los que tienen la función de coordinar acciones para entregar resultados. Cada una de estas funciones establece ciertas expectativas de comportamiento que hemos resumido en los roles de liderar y colaborar. El siguiente gráfico muestra lo que hemos dicho hasta ahora:
Figura Nro. 11: Cargo, función y rol de acuerdo al nivel organizacional
Si observamos detenidamente la figura anterior, podemos darnos cuenta de que casi todos los cargos de cualquier organización incluyen como expectativa de comportamiento “colaborar”; una porción más pequeña de los cargos de la organización, a la que podemos identificar como mandos medios, incluyen como expectativa de comportamiento “liderar y colaborar”; mientras que una porción muy pequeña de la organización (en la que podemos incluir cargos tales como presidente, vicepresidente, director, y gerente general) incluye como expectativa de comportamiento solo “liderar”.
De acuerdo a esta explicación, nos tomaremos la licencia de realizar una breve reflexión acerca de la manera en que se aborda el liderazgo en la actualidad. Alguna vez se ha preguntado por qué hay tantos modelos de liderazgo. Si colocáramos juntas todas las características que deben poseer los líderes según todos los modelos que se han presentado desde que, a mediados del siglo pasado, el tema ganó resonancia con la publicación del libro La personalidad autoritaria, tendríamos cientos de ellas. Si las agrupáramos buscando ciertas similitudes entre cada una de esos cientos de características podríamos acortar la lista a un número que no sería menor que cincuenta. Los tipos de liderazgo no suman menos, también se trata de una inmensa cantidad de tipologías. De hecho en los últimos setenta años la tendencia ha sido que cada modelo de liderazgo incluya varias tipologías de líder y que, a su vez, cada una de ellas contenga una serie de características para cada tipo de liderazgo. Entre los modelos más conocidos podemos nombrar: líder situacional, líder transaccional, líder laissez faire, líder transformacional, líder autocrático, líder relacional, líder democrático, líder por resultados, líder extraordinario, líder contingente, líder resonante, líder coach, líder carismático, líder autoritario, líder inspiracional, etc. Por cierto, algunas de estas tipologías se incluyen las unas a las otras. No nos dedicaremos aquí a realizar la interminable lista de modelos de liderazgo, estilos de liderazgo, tipologías y características de cada tipo de líder al interior de los estilos y modelos que existen. Solo queremos reflexionar acerca de por qué existen tantos modelos de liderazgo. Pues, para nosotros, la respuesta es bastante sencilla: se estudia a los líderes solo en su dimensión vertical de dirección respecto de los miembros de su equipo; por lo que se excluye su dimensión horizontal de colaboración con sus pares, con quienes deben coordinar acciones y colaborar; así como también se excluye su dimensión vertical como miembro de equipo respecto de su propio líder. Creemos que gran parte de las teorías, modelos y programas de desarrollo gerencial resultan ineficaces porque se enfocan solo en una parte de la realidad organizacional de los cargos de dirección. Mientras que las teorías, modelos y programas de entrenamiento de este tipo se centren solo en el rol de líder, dejando de lado el rol de colaborador, los gurúes del liderazgo deberán seguir inventando modelos que no cesarán de fracasar por no obtener los impactos que anuncian que tendrán.
Volviendo a nuestro foco principal, liderar y colaborar, por lo tanto, corresponden a una categoría distinta que la del cargo, pues pertenecen a la categoría que hemos llamado “roles”. Cargo y rol expresan, ambos, expectativas de comportamiento. El desempeño de los cargos se juzga por los resultados alcanzados. El desempeño de los roles se juzga sobre los comportamientos realizados. En las organizaciones las expectativas del cargo y las expectativas del rol se superponen, sin embargo, mientras que las expectativas del cargo son explícitas, las expectativas de rol son implícitas. La característica fundamental del rol es que expresa expectativas de comportamiento. Los resultados esperados de gerentes y colaboradores se establecen a través de la planificación estratégica y se explicitan a través de los objetivos de cada área funcional. A su vez, las expectativas de comportamiento de los cargos se explicitan a través de la estructura organizacional. Sin embargo, las expectativas de comportamiento de los roles no se explicitan en ninguna parte, resultan implícitas y forman parte de la cultura e idiosincrasia organizacional. Dado que la cultura de una organización solo establece explícitamente una parte de las expectativas de comportamiento a través de sus declaraciones de principios, valores, políticas, reglamentos y procedimientos, todo el resto se comunica de manera implícita y resulta menos aprehensible por los integrantes de la organización. El siguiente gráfico resume la distinción que hemos realizado entre las funciones de cargo y rol:
Figura Nro. 12: Requerimiento de funciones para cargos y roles
9.1.2 La capacidad clave: Compromiso
A diferencia del liderazgo y la colaboración, el compromiso no se relaciona con las funciones de los cargos o de los roles, sino que representa una promesa mutua entre la organización como empresa o institución y todas las personas que forman parte de ella. El compromiso ha sido hasta ahora un concepto bastante ambiguo tanto a nivel teórico como práctico. No se sabe qué es exactamente pero, sin duda, representa un anhelo en la mayoría de las organizaciones. En las últimas dos décadas ha recibido especial atención pues el compromiso se ha relacionado con la permanencia de las personas en las organizaciones. Aunque no todas las explicaciones de la permanencia son atribuibles al compromiso organizacional (tipologías generacionales, evolución tecnológica, cambios culturales y sociales), se han desarrollado varios modelos e instrumentos que intentan comprender el fenómeno del compromiso para poder gestionarlo. Desde el punto de vista organizacional se estudia la satisfacción, el clima, la cultura y la marca organizacional (branding), como factores de atracción y retención; mientras que desde el punto de vista de las personas el tema se aborda desde la gestión del talento, el involucramiento (engagement) y la compensación total (total rewards).
En nuestro modelo, y dado que nuestro objetivo no es realizar una nueva definición del compromiso organizacional, sostenemos que la ambigüedad del concepto es producto del enfoque “relacional” del mismo. Es decir, los modelos asumen que el compromiso es algún tipo de relación entre la persona y la organización y que, por lo tanto, es esa relación la que debe explicarse, medirse y gestionarse. Según nuestro enfoque, el compromiso no se encuentra en la “relación” persona-organización (tal como si se tratara de una relación sujeto-objeto o sujeto-sujeto), sino que se trata de un fenómeno individual que depende tanto de la intención de la persona de identificarse con la organización o alguno de sus atributos, como de la percepción subjetiva de la equidad en la toma de decisiones.
Por lo tanto, el compromiso contiene tanto un componente intencional y racional al que llamamos “identificación”, como un componente afectivo que opera como el “motivo” descrito por McClelland, a dicho componente afectivo lo hemos denominado percepción de equidad (justicia o injusticia en la toma de decisiones). A la conjunción de esos dos elementos (identificación y percepción de equidad) lo hemos denominado “pertenencia”. La pertenencia, por lo tanto, es el estado emocional que actúa como determinante del compromiso. Desde este enfoque, describimos la identificación como un proceso consciente e intencional que ocurre cuando la organización, o alguno de sus atributos, llegan a formar parte de la identidad de la persona. La equidad, por su parte, se sostiene sobre el pre-supuesto de las personas acerca de que todos los procesos de toma de decisiones, a nivel organizacional, son justos; ello conforma un estado de transparencia o de no-preocupación por parte de las personas que no requiere de atención consciente alguna. Sin embargo, la ocurrencia de situaciones en las que emerge la percepción de inequidad, esta adquiere un valor fundamental y la injusticia arroja su sombra sobre el resto de los atributos organizacionales. La injusticia es percibida por las personas como una falla fatal que negativiza cualquier atributo positivo con el que la persona se haya identificado previamente. Hemos denominado “ausencia de compromiso” al estado de ineficacia de esta esta capacidad clave, mientras que al estado emocional que lo determina lo hemos denominado “cinismo”.
A continuación nos dedicaremos a profundizar los estados emocionales de la motivación, la confianza y la pertenencia y su impacto en las capacidades clave de la organización.
Extracto de “La Organización Emocional”, disponible en:
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Casa del Libro (ebook y paperback)
Busca Libre (ebook y paperback)
Librerías Santa Fe (ebook y paperback)
ISBN: 9789560102645
Número de páginas: 328
Autor: José María Saracho
Editorial: Ril Editores, 2015