Un modelo para la definición organizacional del talento

Un modelo para la definición organizacional del talento

A diez años del comienzo de la guerra por el talento


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Entre los años 1997 y 2000, la consultora norteamericana McKinsey realizó una serie de encuestas a casi trece mil directivos y ejecutivos de grandes y medianas empresas. La investigación se centró en averiguar “cómo crean las compañías un fuerte equipo de talentos, cómo atraen, desarrollan y retienen a los individuos aptos para las doscientas posiciones más altas y cómo van formando una reserva de talentos más jóvenes que puedan algún día pasar a las posiciones superiores”. Los hallazgos llevaron a los autores de la investigación a publicar un libro en el que presagiaron “La guerra por el talento”, un mundo en el que la lucha por atraer y retener a los talentos marcaría la diferencia entre ganadores sobrevivientes y perdedores fuera del mercado. El libro se publicó en 2001 y se transformó en un éxito absoluto de ventas. Los autores afirmaron haber descubierto que las mejores empresas tienen líderes obsesionados con el tema del talento, que buscan y contratan sistemáticamente a los mejores que encuentran, que identifican y segregan a los empleados “estrella” recompensándolos de manera desproporcionada y continuamente los invitan a escalar hacia puestos de mayor responsabilidad. Las mejores empresas apuestan por los atletas naturales, aquellos que tienen las habilidades intrínsecas más fuertes”. Postularon que el éxito necesita la mentalidad del talento (talent mindset), es decir, la profunda creencia de que la empresa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus competidores.

 Desde entonces muchas otras grandes y prestigiosas consultoras se sumaron a la cruzada por el talento publicando estudios similares a los de McKinsey. Las filas se enriquecieron al sumar a los altos ejecutivos de grandes multinacionales y, obviamente, a los gurúes del management. Todos ellos coinciden en que la guerra por el talento es la mayor preocupación estratégica actual y muestran, una y otra vez, las razones por las que gestionar el talento es un imperativo que, de no realizarse, pone en serio peligro la permanencia en el mercado de las grandes organizaciones. Este mismo año la consultora Deloitte publicó un estudio sobre la gestión de talento[1] que comienza diciendo: “En 2008 una gran riqueza de conocimientos y experiencia comenzó a desaparecer del mercado. Los primeros Baby Boom[2] están cumpliendo 62 años, la edad promedio de jubilación en América del Norte, Europa y Asia. Durante los próximos 15 años, el 80% de crecimiento de su fuerza de trabajo se llevará a cabo por personas de 50 años o más. Para el año 2050, el 40% de la  población total de Europa, y el 60% de la población empleable, tendrá más de 60 años. Con el advenimiento de las jubilaciones obligatorias y la disminución de mano de obra, Alemania, Italia, España y Japón podrían enfrentarse a grandes crisis económicas. Tal como ha sugerido Drucker, la confluencia del envejecimiento de la población y la disminución de la oferta de jóvenes nos recuerda la caída del Imperio Romano.”

 Al leer este tipo de cosas no puedo dejar de recordar el Y2K y el gran desastre que ocurriría el primero de enero del 2000. Los aviones caerían en masa desde el cielo o colisionarían unos con otros en los aeropuertos, igual que los automóviles que chocarían incesantemente en las esquinas cuando los semáforos dejaran de funcionar; grandes fortunas desaparecerían de los registros de los bancos, las bolsas colapsarían, los enfermos morirían en las salas de cuidados intensivos de los hospitales; las comunicaciones colapsarían, y el mundo tal como lo conocíamos dejaría de existir… Claro, todo eso a menos que las empresas de tecnología realizaran el recambio y actualización del software y hardware que era necesario para evitar el apocalipsis informático, pero tampoco puedo dejar de recordar las ganancias millonarias que obtuvieron esas empresas al evitar el gran desastre….

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