La normalidad actual: Emociones y Estados de Ánimo de los Teletrabajadores

 

Por José María Saracho

 

Un reciente artículo de Gallup[i] sostiene que los líderes ya han tenido la experiencia de guiar a sus empresas a través de aguas turbulentas, pero dichas experiencias palidecen en comparación con la crisis de la pandemia actual. Mientras que algunos llaman a este estado “nueva normalidad”, al considerar el ritmo del cambio que nos impone el COVID-19, probablemente sea más adecuado utilizar la expresión “normalidad actual”. Además, los líderes también deben mantener su visión en el horizonte y ser conscientes de la “próxima normalidad”. Los líderes están trabajando febrilmente para gestionar problemas como ingresos y gastos, pero hay otra necesidad crítica en esta “próxima normalidad” en la que los líderes deben invertir para proteger la supervivencia a largo plazo de su organización.

Mientras que el artículo de Gallup se ocupa de la “próxima normalidad”, mi interés en este caso recae sobre la “normalidad actual”, y más precisamente, en el estado de ánimo de los teletrabajadores durante este período caracterizado por la incertidumbre, el temor y el estrés.

¿Qué pueden hacer los líderes durante esta normalidad actual en la que sus equipos de colaboradores se encuentran aislados, interactuando el 100% de su tiempo por temas relacionados exclusivamente con el trabajo?

Las reuniones de trabajo virtuales se suceden una tras otra. Grupales o individuales, estas reuniones persiguen el máximo de eficiencia, concentración y foco en el asunto de que se trate, no hay espacio para temas personales, inquietudes, preocupaciones o la necesidad tan humana de compartir alguna experiencia personal.

Para los teletrabajadores han desaparecido las conversaciones casuales, de pasillo, de café, de almuerzo, y hasta ese espacio para hablar de cualquier cosa al comienzo o al termino de una reunión. Y obviamente ha desaparecido la posibilidad del happy hour, el asado o el cumpleaños fuera de la oficina.

La oficina, el lugar de trabajo común, compartido, ese mismo espacio-tiempo que tantas veces las personas han sentido como una obligación y un peso, hoy se ha vuelto un espacio-tiempo anhelado y valorado al que la mayoría de los teletrabajadores quisieran regresar. Aunque el teletrabajo tiene sus ventajas, como todo en la vida, una cosa es optar por él y otra cosa es tener que hacerlo a la fuerza. No en vano la psicología ha descubierto hace varias décadas que en la prohibición se funda el deseo.

El rol del líder durante el aislamiento

Pero ¿qué pueden hacer los líderes ante esta normalidad actual? Definitivamente no pueden modificar la realidad, terminar con el aislamiento y regresar a la oficina u organizar un happy hour. A diario deben lidiar con el estrés, el agotamiento y la desmotivación de sus colaboradores. Perciben emociones y estados de ánimo negativos que muy pocas veces les son comunicados abiertamente. Sin embargo saben que están ahí, los sienten, ven la diferencia en el entusiasmo, en la energía, en la motivación, en el compromiso. Mantener el espíritu de equipo se vuelve cuesta arriba y la sinergia a través de las pantallas se vuelve casi nula. Mantener el engagement y el sentido de propósito es una tarea titánica y a veces imposible cuando las personas temen por su propia salud y la de sus seres queridos. Cuando el propósito es no enfermar por el riesgo de ir a parar a una sala de cuidados intensivos o que algún ser querido enferme o muera, que los líderes mantengan el sentido de propósito organizacional puede ser tomado casi como una broma cuando las prioridades de las personas han cambiado tan drásticamente frente a la pandemia.

Sin embargo, hay algo que sí pueden hacer los líderes y para lo cual, en muchos casos, no estaban preparados: lidiar con el estado emocional negativo de sus colaboradores. Un estado emocional negativo que es parte de la normalidad actual y que no es, en ningún caso, una excepción.

Para que los líderes logren lidiar con los estados de ánimo negativos puede haber infinidad de fórmulas, recetas y herramientas. Sin embargo, considero que lo primordial es comprender que son las emociones y los estados de ánimo. Dicha compresión no es una receta, pero puede servir a los líderes a diseñar sus propias recetas y herramientas.

Emociones y estados de ánimo

En base a mi experiencia, considero que para un líder, comprender la diferencia entre emociones y estados de ánimo puede aportarle mucho más que cualquiera de las recetas que actualmente circulan en infinidad de publicaciones que tratan sobre este tema.

Una emoción es siempre una reacción breve ante un hecho y la interpretación de ese hecho. El hecho funciona como estímulo, mientras que la percepción del hecho produce una interpretación o idea del hecho. Un estado de ánimo se da cuando una emoción persiste en el tiempo debido a la permanencia en el tiempo de los mismos hechos y la misma percepción de esos hechos[ii].

La emoción es automática, por lo que resulta muy difícil manejarla. El estado de ánimo ocurre por la persistencia de una misma emoción a lo largo del tiempo, por lo que es pasible de ser manejado o gestionado cambiando la emoción, es decir, modificando los hechos y/o la percepción. A su vez, también es posible manejar o gestionar los estados emocionales influyendo en los pensamientos originados por las percepciones de los hechos. Los pensamientos pueden cambiarse modificando la percepción de los hechos o agregando información que permita reinterpretar las percepciones.

El coronavirus es un estímulo negativo por lo que es percibido de manera negativa y por ende produce pensamientos negativos, dando como resultado emociones negativas: inseguridad, miedo, desconfianza, incertidumbre, etc. Mientras el hecho (pandemia) no cambie, el estímulo negativo persistirá, al igual que la percepción y los pensamientos asociados a ese hecho.

El soporte es un estímulo positivo por lo que es percibido de manera positiva y por ende produce pensamientos positivos, dando como resultado emociones positivas: seguridad, confianza, apego, esperanza, etc. Mientras las acciones de soporte no cambien, el estímulo positivo persistirá, al igual que la percepción y los pensamientos asociados a ese hecho.

Los hechos pandemia y soporte actúan como estímulos de manera independiente, no se anulan entre sí, por lo que los estímulos negativos y positivos también persisten de manera independiente. A su vez, la pandemia y las acciones de soporte, en conjunto, cambian la percepción y los pensamientos acerca de los hechos por agregación de información.

Las emociones positivas y negativas persisten en conjunto a través del tiempo. Esto no produce un promedio de estado neutral, si no que genera un estado de ánimo oscilante entre positivo y negativo.

Los termómetros de estados emocionales

Desde hace algunos años, el creciente interés por el engagement, el bienestar y la felicidad organizacional han generado gran cantidad de instrumentos para medir dichas variables. En estado de pandemia, muchos de esos instrumentos se han aplicado nuevamente para medir el estado de ánimo de los trabajadores. En algunos casos se han modificado las variables, o simplemente el nombre del instrumento, con el objetivo de medir estados de ánimo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, estos instrumentos miden emociones y no estados de ánimo.

Medir el estado de ánimo de los empleados no es lo mismo que medir sus emociones. Como ya lo hemos dicho, las emociones son breves, persisten de minutos a pocas horas, mientras que los estados de ánimo persisten días o semanas. Aunque existe la posibilidad de medir emociones recurrentemente (por ejemplo dos veces al día) esto sería casi imposible en la práctica. Las encuestas basadas en reactivos tales como “ahora me siento”, “en este momento me siento”, “hoy me siento”, originan respuestas acerca de la emoción en la que la persona se siente en ese momento, en las últimas horas o durante ese día. Las cuales, obviamente, estarán afectadas por los sucesos recientes, comunicaciones, conversaciones, medios de difusión, redes sociales, acontecimientos puntuales, etc.

Dado que los estados de ánimo persisten en el tiempo, pueden medirse de manera más espaciada en el tiempo (por ejemplo cada 2 o 3 semanas o incluso mensualmente). En este caso, los reactivos más confiables se obtienen preguntando acerca de cómo la persona se ha sentido durante las últimas dos semanas o el último mes, o cuales han sido sus mayores preocupaciones durante el lapso que se quiere indagar.

Abordar los estados de ánimo

Una vez identificadas las emociones recurrentes en el tiempo, estas pueden clasificarse como estados de ánimo. Es posible abordar dichos estados de ánimo entregando soporte, es decir, procurando generar emociones positivas, o bien contrapuestas, a aquellas emociones que se quiere contrapesar.

Puesto que las emociones son reacciones, en tanto los hechos no puedan modificarse, las únicas acciones posibles consisten en agregar emociones positivas, o contrapuestas, a las emociones negativas identificadas. Por ejemplo:

  • Si se ha identificado que las personas se sienten tensas recurrentemente en el tiempo, lo recomendable podría ser aportar momentos de calma y tranquilidad a través de descansos o experiencias que provoquen estados de despreocupación o entretención.
  • Si se ha identificado que las personas se sienten aisladas, lo recomendable podría ser generar espacios virtuales de socialización virtual con el resto del equipo en horario de trabajo, utilizando técnicas de juegos o promoviendo conversaciones acerca de temas libres donde las personas puedan conversar y compartir sobre temas de interés, comentar experiencias, comentar series, etc.

Al realizar cualquier acción de soporte es muy importante tener en cuenta que las emociones negativas no se pueden eliminar, pero sí es posible sumar emociones positivas que puedan contrapesar las negativas y lograr la oscilación de las emociones para mejorar los estados de ánimo.

Dado que las emociones negativas sólo pueden contrapesarse con las positivas, es importante no caer en la ilusión de que los estados de ánimo negativos pueden anularse o cambiarse mágicamente. Por ejemplo:

  • Si se ha detectado un estado de ánimo pesimista respecto del futuro, sería un error intentar contrapesar dicho estado de ánimo con uno optimista. En dicho caso, lo correcto sería identificar los factores negativos que influyen en el estado pesimista y agregar información sobre otros factores que, también siendo ciertos, y no necesariamente contrapuestos a los factores negativos, pudieran generar expectativas positivas respecto del futuro.

Las acciones de soporte deben ser bien pensadas, compartidas y acordadas por el liderazgo de la organización. Es crucial que los líderes tengan claridad acerca de las diferencias entre emociones y estados de ánimo y puedan actuar de manera oportuna tanto frente unas como a otras.

Las emociones negativas tales como ira, tristeza o injusticia son reacciones automáticas a ciertos hechos y su percepción, por lo que los líderes deben responder a dichas emociones de manera comprensiva y empática, escuchando y demostrando genuino interés por el otro.

Los estados de ánimo negativos como el estrés, el aburrimiento o la incertidumbre son producto de emociones sostenidas en el tiempo que requieren de acciones de soporte a nivel organizacional que los líderes deben realizar en base a un conocimiento compartido acerca de las herramientas que la organización haya preparado para contrapesar los estados de ánimo negativos.

 

 

 

[i] Take Care of Your People, and They’ll Take Care of Business, https://www.gallup.com/workplace/312824/care-people-care-business.aspx

[ii] Saracho, J.M., La Organización Emocional, 2015, Ril Editores, Chile.