El talento del Gerente General

Alguna vez se preguntó por qué en tanta literatura sobre liderazgo nunca se menciona el potencial del Gerente General, o por qué no se diserta sobre ello en conferencias, o ni se toca el tema en las organizaciones? Alguien debiera preocuparse por el potencial del Gerente General? Aunque la pregunta suene extraña, la respuesta es definitivamente sí. Uno de los conceptos más interesantes de Elliot Jaques es el Principio de Arquímedes, según el cual “toda organización crece hasta alcanzar el máximo potencial del número uno y que es, por lejos, el factor preponderante que determina el crecimiento, contracción o estabilidad de la organización, contrariamente a lo que se estima comúnmente, según lo cual serían las condiciones económicas o las del mercado las que determinan estos efectos en el crecimiento de la organización”.

 

Un conocido ejemplo bastará para comprender este principio. Cuando Bill Gates cedió su cargo de CEO no fue porque perdió su capacidad de conducir la compañía o porque tuviera ganas de retirarse a una playa en el caribe, si no porque reconoció públicamente que sus visiones fueron superadas por las de sus colaboradores; siendo muy joven soñó con un PC en cada escritorio y luego continuó, durante décadas, creando visiones que marcaron fuertemente la tecnología actual; sin embargo supo reconocer que su capacidad para crear visiones había expirado y fue entonces cuando, sabia y responsablemente, cedió su sillón: había alcanzado su máximo potencial.

 

La sucesión del número uno es crucial y su principal indicador está dado por la capacidad de esa persona para ver y diseñar su organización a futuro. El gran dilema es quién evalúa ese potencial. En la práctica son los directorios, accionistas o dueños quienes le ponen fecha de vencimiento, ya sea por edad o por políticas corporativas y culturales. Ninguna de estas prácticas responde a lo que efectivamente debiera tomarse en cuenta para reemplazar al Gerente General: su potencial. Lamentablemente RRHH no se mete en el tema por razones de poder y jerarquía; sin embargo, es RRHH, en su rol de socio estratégico, quien debiera evaluar periódica y objetivamente el potencial del número uno e informar al directorio, accionistas o dueños, tal cual lo hace con el resto de los cargos clave de la organización para alimentar los planes de sucesión. Sin duda una práctica difícil y hasta incómoda que debieran adoptar las organizaciones para garantizar su crecimiento y competitividad en el mercado.

 

José María Saracho

 

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