Introducción

El imperativo de transformar el área de recursos humanos en socio estratégico ha dejado de ser un imperativo para convertirse en una realidad. Ya no hay dilemas al respecto, recursos humanos, desde su máximo responsable hasta sus analistas, deben aportar valor a través de herramientas de gestión cada vez más sofisticadas y cada vez más rentables.Comprender el negocio y elaborar estrategias y tácticas enfocadas en la agregación de valor conforma el marco de referencia de toda acción del área. Como lo anticiparon muchos gurús a principios de los noventa, la transformación de recursos humanos no consistiría en que el área abandonara su rol de apoyo y servicio a la línea, sino en profundizar dicho rol sumándole la preocupación y ocupación de agregar valor al negocio con cada una de sus acciones. Las capacidades necesarias para desempeñar un rol de tal magnitud requirió que el perfil de los profesionales de recursos humanos incorporara una gran cantidad de nuevas competencias que hasta entonces no eran necesarias. La transformación requirió de una marcada desespecialización y la consiguiente ampliación del perfil del profesional de recursos humanos hasta transformarse en un profesional generalista.

Este nuevo rol de recursos humanos sigue a la gran tendencia que sin duda representa el cambio más radical que están afrontando las empresas para alcanzar sus objetivos  estratégicos: la externalización. En este nuevo rol, el departamento de recursos humanos ya no tiene por qué contar con las competencias técnicas de profesionales especializados para dar respuesta a los requerimientos del negocio, sino contar con las competencias que le permitan entender dichas necesidades y, proactiva o reactivamente, implantar las estrategias de gestión que ayuden a cumplir con esos objetivos. En este nuevo rol recursos humanos toma las decisiones adecuadas y contrata (externaliza) a los expertos que diseñarán y realizarán las acciones necesarias. Este nuevo rol managerial (en el sentido de hacer que las cosas ocurran) de los recursos humanos, ha originado un nuevo tipo de demanda al mercado de las consultoras y consultores independientes: alta especialización.

Durante la última década se han ido invirtiendo los papeles que habían jugado hasta ahora los recursos humanos y los consultores. Hasta hace algunos años el consultor era, por definición, un generalista capaz de entender los requerimientos del negocio del cliente, definir la estrategia de cambio y traducirla a las acciones que deberían realizarse sobre las personas, la estructura, la cultura, y las herramientas de gestión. Incluso cuando los consultores llevaban a cabo ciertas acciones concretas dentro de la organización, el objetivo último de ello siempre era la capacitación y entrenamiento al área de recursos humanos para que luego ellos repitieran las lecciones aprendidas. En contraposición a ese esquema de trabajo, el rol actual de recursos humanos es precisamente el que antes desempeñaban los consultores: comprender los requerimientos del negocio e idear las estrategias para luego contratar a los consultores, quienes las concretizarán. El rol actual del consultor es, por tanto, dar respuesta a requerimientos concretos y precisos interpretando bases técnicas o pedidos que dan poco o ningún margen para el despliegue de grandes conceptualizaciones y modelos que solían ofrecer los consultores generalistas del pasado.

En la jerga de consultor era típico decir “el cliente es la línea”, haciendo referencia a que recursos humanos no sabía de que se trataba el asunto; por lo que además la estrategia más efectiva consistía en “amigarse” con el responsable de recursos humanos para que facilitara al consultor la llegada a la línea y también para que no aportara resistencias cuando presentara su plan de acción. Hoy las cosas han cambiado y, de hecho, el antiguo rol de analista, que era quien hacía  el trabajo interno de recursos humanos, se ha transformado en el de “contraparte técnica” y  son hoy el interlocutor habitual de los consultores, y quienes deben garantizar a la organización que los consultores hagan el trabajo correctamente.

Este cambio de ciento ochenta grados requiere que recursos humanos maneje básicamente los conocimientos técnicos justos y necesarios para realizar una efectiva toma de decisiones al momento de requerir los servicios de los consultores. Mientras que los consultores han debido especializarse cada vez más para dar respuestas a tales requerimientos.

El negocio de consultoría ha cambiado también radicalmente. Las consultoras que hacen todo ya no resultan confiables a los ojos de recursos humanos, el consultor que llega a pensar y replantear lo que recursos humanos ya ha pensado, repensado y planificado, se ha transformado en un aporte disfuncional e inefectivo. Las consultoras han debido especializarse en ciertos temas profundizando sus conocimientos y aportando innovaciones sobre metodologías y herramientas de ciertos tópicos específicos. Las consultoras que no lo han hecho así desaparecieron o están en vías de extinción.

Una de las áreas de especialización más requeridas en los últimos años es sin duda la gestión por competencias. Un modo de gestionar personas que ha demostrado ser mucho más que una moda o un lenguaje, y se ha instalado como la manera más efectiva de unificar las prácticas de recursos humanos con las prácticas del negocio. Si algo ha aportado la palabra competencia al mundo de las organizaciones es que es un concepto que contiene tanto a las personas como a sus comportamientos y su desempeño.

La gestión por competencias, al igual que la gestión del desempeño, la gestión del conocimiento, y la gestión de la innovación, entre otras, se ha transformado en un área de especialización requerida en el mercado.

Resulta evidente, entonces, que los generalistas actuales de recursos humanos necesitan una herramienta para tomar las mejores decisiones cuando quieren implantar sistemas de gestión por competencias; al mismo tiempo que los consultores necesitan profundizar e innovar su oferta especializada de gestión por competencias.

Esta obra pretende satisfacer ambas necesidades. Por un lado aporta un modelo general de gestión por competencias, es decir, una herramienta para que recursos humanos pueda tomar las mejores decisiones acerca de cuál o cuales modelos de competencias ofrecerán la respuesta adecuada a las necesidades estratégicas del negocio. Por otro lado, aporta al consultor una comprensión metodológica y herramental lo suficientemente profunda y especializada que le permitirá responder con precisión a los requerimientos de sus clientes.

Deme gestión por competencias

Como consultores nuestros clientes no nos piden que les solucionemos los problemas de recursos humanos que afectan al negocio, eso en la actualidad ya no nos compete; a cambio de ello nos piden que solucionemos aquellos problemas que creen que somos capaces de resolver: evaluación de potencial para saber si a quien quieren promover es promovible, programas de entrenamiento para capacitar a las personas en lo que se cree deben capacitarse, programas de desarrollo para dar sentido de progreso a las personas, coaching para quienes no poseen las competencias que necesitan, programas de liderazgo para que los gerentes motiven a sus equipos, encuestas de clima para saber cuán insatisfechos están los empleados… en fin, una larga serie de intervenciones que nuestros clientes saben que nos pueden pedir a nosotros los expertos. Sin embargo, lo cierto es que la preocupación de nuestros clientes pocas veces está relacionada con problemas o cuestiones de recursos humanos. Sus verdaderos problemas se refieren a cómo aumentar la producción, reducir los gastos, aumentar las ventas, crear, eliminar y fusionar áreas, desarrollar sus ventajas competitivas, certificar normas de calidad, predecir resultados, planificar acciones, etc.

En el pasado los directivos de línea llamaban a sus gerentes de recursos humanos con la misma certeza de quien va al nutricionista sabiendo de antemano que le prohibirán los hidratos de carbono. Recursos humanos le diría lo que ya sabía que iba a oír: “correcto, debemos aumentar la producción, pero antes que nada debemos hacer un diagnóstico organizacional, una encuesta de clima,  una encuesta de satisfacción, una…”, para lo que había una sola respuesta: aprobar el presupuesto para realizar todos los diagnósticos necesarios. Luego de varios meses de intervención el gerente de recursos humanos ofrecería al directorio una elaborada presentación cuyo resumen diagnóstico contenía una serie de frases más o menos así: “aquí hay problemas de comunicación, las personas no están alineadas con la estrategia, falta motivación” a lo que seguía otra lámina conteniendo una serie de recomendaciones más o menos así: “hay que mejorar las condiciones del entorno, hay que diseñar un programa de comunicaciones, hay que establecer una cultura de feedback sistemático, hay que diseñar una nueva escala de remuneraciones, hay que capacitar a la gente, hay que hacer out door para trabajo en equipo, hay que fomentar la confianza y disminuir la competencia, hay que…” para lo que había una sola respuesta: aprobar el presupuesto para realizar todos las acciones necesarias, eso sí, debidamente planificadas para que se incluyeran en el presupuesto del año siguiente cuando seguramente la solución a todos esos problemas ya no sería tal. No se trata aquí de criticar las intervenciones conocidas, y en su mayor parte efectivas, que ofrece la disciplina de los recursos humanos, sino más bien de utilizarlas en función de lo que con ellas se consigue.

Desde hace algunos años los directivos de línea han comenzado a llamar a recursos humanos para decirles “hagamos gestión por competencias”. Obviamente no son los directivos los responsables de pedir lo que saben que les van a dar. Sólo que para la gestión por competencias la metáfora del nutricionista no es adecuada, ya que aquí no estamos hablando de algunos efectos menores en el cuerpo, después de todo una dieta mal prescrita se soluciona rápidamente con un tour por el refrigerador. La metáfora más efectiva aquí podría ser la del indiscriminado uso que hace la gente de las benzodiacepinas y los antidepresivos. Alguien está nervioso, angustiado, tenso, irascible, o simplemente “desmotivado”, y alguien cercano y bienintencionado le dice “por qué no tomas fluexitina? Un amigo de mi cuñado me lo recomendó, yo estaba a punto de estallar y desde que lo tomo santa solución”. Ese alguien bienintencionado sabe de los buenos resultados que producen esos fármacos en pacientes con distimias, síndrome de ansiedad, y ataque de pánico, entre otras afecciones psicológicas graves. Obviamente la medicación psiquiátrica es algo más serio que evitar los chocolates, y por lo tanto las consecuencias de su mal uso son mayores: mayores costos, mayores problemas para abandonar los fármacos, síndrome de abstinencia, y efecto rebote que produce mayor ansiedad que la que generó la elección.

Déme gestión por competencias no es lo mismo que decir déme encuesta de clima o diséñeme un plan de comunicaciones. La gestión por competencias es costosa (cuando se implementa correctamente lo es, y si a alguna organización le resultó una ganga esté seguro que así serán los resultados), requiere mucho más tiempo para su implementación que cualquier otro modelo de gestión (al menos un año), y los resultados se hacen esperar también mucho más tiempo (al menos otro año). También sus efectos son mucho más notables y sostenidos en el tiempo, e impacta en los resultados más que cualquier otra intervención “con personas” a nivel organizacional.

El mal uso de la gestión por competencias genera un gran y doble costo: por un lado la gran inversión, o al menos una inversión de dinero mayor que para cualquier otra intervención de recursos humanos, y por el otro un costo de descrédito para la dirección y recursos humanos por haber invertido tanto tiempo y haber requerido de la colaboración de la gente para desarrollar una herramienta de gestión que finalmente no sirvió para gestionar nada.

Implantar un modelo de gestión por competencias es algo serio; que funcione correctamente es algo mucho más serio.

Cuando la gestión por competencias funciona, los efectos y resultados que genera son espectaculares y muy potentes. Aunque estos adjetivos resulten grandilocuentes, así sucede en la realidad, y por eso la gestión por competencias ha soportado los embates de la moda y se ha instalado como una herramienta exitosa en diversas culturas a nivel global. Cuando no funciona los efectos que genera son devastadores, tarde o temprano ruedan cabezas de directivos, recursos humanos y consultores, no necesariamente en este orden.

Es esperable que los consultores ayuden a recursos humanos a aportar valor al negocio; pero más esperable aun es que actúen responsablemente ofreciéndole soluciones precisas y efectivas a sus problemas, y no servicios y productos más o menos rentables, o peor aun, servicios y productos que son los que manejan bien. No existe práctica más destructiva para el prestigio de la consultoría que ofrecer lo que se sabe hacer en vez de ofrecer lo que el cliente necesita.