Introducción

Este libro trata sobre los estados emocionales que determinan tres capacidades clave de la organización: el liderazgo, la colaboración y el compromiso. El estado emocional de motivación impacta directamente la eficacia del liderazgo;el estado emocional de confianza impacta directamente la colaboración; y el estado emocional de pertenencia impacta directamente al compromiso organizacional.A su vez, cada estado emocional es causado por dos palancas emocionales: la motivación es determinada por la conjunción del entusiasmo y el sentido de propósito que sea capaz de generar el líder; la confianza es determinada por la comunión y la empatía con con los demás; la pertenencia es determinada por la identificación con ciertos atributos organizacionales y la percepción de equidad en la toma de decisiones. Cuando los estados emocionales de motivación, confianza y pertenencia están presentes de manera estable a través del tiempo, las tres capacidades clave de la organización se encuentran en un estado de eficacia óptima que sustenta el alto desempeño y la productividad.

Figura 1: estados emocionales positivos y palancas emocionales positivas.

También hemos identificado aquellos estados emocionales que conducen a la ausencia de las tres capacidades clave de la organización: la desmotivación, la desconfianza y el cinismo. La desmotivación es apalancada por la incertidumbre y la frustración que llevan a la ausencia de liderazgo; la desconfianza es apalancada por la apatía y el individualismo que llevan a la ausencia de colaboración; el cinismo es apalancado por la indiferencia y la injusticia que llevan a la ausencia de compromiso.

Figura 2: estados emocionales negativos y palancas emocionales negativas.

Dado que estas tres capacidades clave se encuentran determinadas por estados emocionales y no por emociones o sentimientos, hemos realizado una serie de conceptualizaciones para establecer una distinción clara entre estos fenómenos que muchas veces pueden confundirse entre sí. Asimismo, hemos realizado distinciones entre los conceptos de cargo y rol, para abordar las diferencias entre gerenciar y liderar, así como para distinguir la colaboración de la coordinación de acciones. También hemos realizado una revisión crítica del enfoque de las emociones básicas y de la inteligencia emocional, puesto que nuestro modelo difiere sustancialmente de dicho enfoque.

En esta introducción podemos adelantar que las principales ideas que componen esta obra son los siguientes:

• El liderazgo, la colaboración y el compromiso organizacional dependen directamente de ciertos estados emocionales: la motivación, la confianza y la pertenencia.
• El liderazgo es un rol que se superpone a todo cargo gerencial, pero la función de liderar no debe confundirse con la de gerenciar. La responsabilidad fundamental del liderazgo es generar el estado emocional de la motivación. Motivar es otorgar dirección al entusiasmo de las personas. La función del líder es identificar aquello que moviliza a sus colaboradores para darle dirección y alinearlo con el propósito organizacional. El líder debe identificar el propósito personal detrás del propósito organizacional.
• Coordinar acciones es una responsabilidad común a todos los cargos de la organización; no es una decisión personal, sino una función establecida por la división del trabajo determinada por la estructura organizacional. Sin embargo, para que exista colaboración es necesario que se establezcan relaciones de confianza. La confianza determina la eficacia de la colaboración, pues permite a los integrantes de los equipos prever las reacciones y los comportamientos de los demás. La confianza se construye sobre la base de la empatía y la comunión que llevan a las personas a priorizar las metas comunes sobre las individuales.
• El compromiso comporta uno de los mayores anhelos de las organizaciones en la actualidad. Aunque existe gran cantidad de teorías acerca de las causas que lo determinan, ninguna de ellas ha logrado establecer su primacía respecto de las demás. De acuerdo a nuestro enfoque, el sentido de pertenencia es la clave para la emergencia del compromiso. Hemos definido a la pertenencia como un estado emocional que surge cuando las personas llegan a considerar a la organización como su grupo de referencia a través de la identificación, a la vez que perciben que la equidad subyace a la toma de decisiones en todas sus dimensiones.
• Las emociones, los estados emocionales y los sentimientos son fenómenos afectivos distintos y diferenciables que nos permiten abordar, de manera efectiva, las experiencias emocionales de las personas en la vida cotidiana y en el mundo de las organizaciones.
• Los cargos de la estructura organizacional incluyen una serie de requisitos y responsabilidades para ser desempeñados efectivamente. Mientras que los “cargos”representan expectativas explícitas de comportamiento que procesamos a nivel cognitivo, los “roles”representan expectativas implícitas de comportamiento que procesamos a nivel emocional.
• En las organizaciones existen ciertos supuestos implícitos acerca de la deseabilidad o no deseabilidad de la emergencia y/o demostración de las emociones; a dichos supuestos los hemos denominado “reglas no escritas acerca de las emociones en las organizaciones”.
• Aunque existe la creencia popular de que las emociones se comunican primordialmente a través del lenguaje no verbal, ello se debe a ciertos vicios característicos de la llamada “divulgación científica”. Las emociones se expresan de manera verbal con la misma efectividad que a través del lenguaje no verbal.
• El paradigma de la inteligencia emocional ha popularizado la idea de que las emociones son capaces de raptarnos y llevarnos a actuar de manera irracional y que, por lo tanto, es necesario reconocerlas y manejarlas. Consideramos que dicho paradigma equipara las emociones con reacciones casi instintivas, sin dar luces acerca del papel de los fenómenos afectivos en la vida organizacional de manera adecuada.
• Existe gran cantidad de clasificaciones de las emociones. La popularidad de algunas de esas clasificaciones que establece que existen sólo seis emociones básicas, no ha sido comprobada de manera fehaciente. De hecho, en la actualidad existen investigaciones que demuestran que las llamadas emociones básicas no son universales ni transculturales.
• Nuestra cultura occidental es dualista. Es decir, nuestro sentido común está atravesado por el principio cartesiano mente-cuerpo y tendemos a percibir la conducta de los otros a partir de la oposición entre el sentir y el pensar. Ello da lugar a diversas teorías intuitivas que utilizamos de manera automática para interpretar el comportamiento de los demás sin percibir las múltiples contradicciones en las que caemos al clasificar a las personas como equilibradas, frías, o impulsivas, sin tomar conciencia que nuestros juicios están siempre determinados por la situación.

A lo largo de toda la obra nos referimos a las “organizaciones” pues deseamos que este modelo resulte útil tanto para empresas privadas, empresas públicas, organismos estatales, ONGs, fundaciones, y todo tipo de instituciones más allá de su denominación formal. Al hablar de organización, nos referimos a cualquier tipo de institución que contiene un propósito alrededor del cual se organiza el trabajo, generando una estructura caracterizada por distintos ámbitos y niveles de toma de decisiones. Por la misma razón, hemos intentado mantener cierto nivel de generalidad en los ejemplos que hemos utilizado. También nos hemos referido frecuentemente al “mundo de vida cotidiana” contraponiéndolo con el “mundo de las organizaciones”; con ello no pretendemos, en ningún caso, afirmar que la vida organizacional sea un mundo aparte del de la vida cotidiana; sólo hemos utilizado esta distinción para referirnos a ciertas diferencias que existen entre las experiencias subjetivas dentro y fuera de la organización.

El propósito de esta obra es introducir la vida emocional en las organizaciones, de una manera que resulte útil para integrar ciertos temas que suelen vincularse prácticamente por la fuerza, o porque simplemente se intuye que están relacionados, sin que exista ninguna explicación acerca de dicha relación. El liderazgo, la motivación, el propósito, la colaboración, la confianza, el compromiso, y la equidad, entre otros conceptos, son lugares comunes a la hora de abordar los temas relevantes para la comprensiónde lascapacidades organizacionales. Las emociones suelen estar presentes en casi todos los modelos, pero sin las precisiones conceptuales necesarias para poder hacer algo con ellas. En algunos modelos las emociones están allí, se asume que las personas llegan a trabajar con ellas y no hay ninguna posibilidad de que funcionen de manera absolutamente racional, por lo que las incluyen, pero aparecen casi como un adorno. Otros modelos toman a las emociones como el aspecto central de la conducta organizacional, por lo que adoptan un enfoque que suele ser visto como demasiado “blando”, llegando a explicar todo el comportamiento organizacional desde las emociones.

Creemos queen las organizacioneslas emociones pueden ser percibidas como funcionales o disfuncionales, deseables o no deseables, aceptables o inaceptables; en relalidad se las puede calificar de cualquier manera; pero también creemos que, en ningún caso, pueden ser negadas conceptualmente, así como tampoco pueden ser suprimidas o anuladas en la práctica. Las personas “sienten”, siempre sienten algo, en todo momento. Creemos que cualquier intento de “control de las emociones” es una manera errónea de abordar este tema en las organizaciones.Resulta mucho más útil conocerlas, entenderlas y comprender de qué manera impactan en ciertos aspectos relevantes del comportamiento organizacional.En nuestro modelo no presentamos “recetas” magistrales de ningún tipo. Lo que sí ofrecemos, es una nueva perspectiva acerca de cómo se relacionan ciertas emociones con el liderazgo, la colaboración y el compromiso; así como algunas ideas acerca de la manera en que esas emociones pueden ser identificadas correctamente, tanto para apalancar los efectos de algunas de ellas, como para minimizar el efecto de otras.

En varios oportunidades a lo largo de esta obra nos hemos referido ha conceptos que requieren de cierta explicación psicológica. Al tratar las emociones, los estados emocionales y los sentimientos hemos intentado utilizar la menor cantidad de términos y explicaciones “técnicas” que podrían dificultar la comprensión de las ideas que nos interesa tratar. Es por ello que hemos mantenido un nivel de profundidadadecuado para facilitar la fluidez de la lectura y la comprensión de los temas más importantes.También nos hemos referido frecuentemente a la ciencia en general y a las neurociencias en particular. En la mayoría de los casos nos hemos referido a los avances de la neurociencia y el conocimiento acerca del funcionamiento del cerebro de una manera crítica. Sin embargo, nuestras críticas no están dirigidas hacia los avances del conocimiento científico (al cual valoramos profundamente), sino haciasu utilización para explicar fenómenos psicológicos complejos de manera extremadamente simplificada. Nos referimos a ciertas generalizaciones usuales en la psicología actual, que intentan validar sus postulados estableciendo relaciones linealmente causales entre fenómenos que ocurren a nivel del sistema nervioso, con fenómenos que ocurren a nivel del comportamiento. En estos casos también hemos mantenido un nivel de profundidad adecuado para que la comprensión de las ideas que intentamos transmitir no se vea interrumpida por digresiones demasiado extensas, ni caer en críticas que hemos creido poco conducentes a nuestro propósito de establecer un modelo. En ambos casos, tanto cuando utilizamos conceptos de la psicología como de la neurociencia, hemos preferido citar autores y obras antes que realizar explicaciones pormenorizadas que nos habrían llevado a extendernos en temas que podrían distraer la lectura de manera innecesaria.

Extracto de “La Organización Emocional”, Ril Editores, Diciembre de 2015, Chile.