Liderazgo y Motivación: el entusiasmo

La Organización Emocional – Parte III: Las capacidades clave de la organización

 

 

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10. Liderazgo y Motivación – Introducción:

 

El liderazgo no es un cargo o una función de supervisión; tampoco es una competencia, ni un grupo de competencias. El liderazgo es un rol, no un cargo. Las funciones del rol de líder son entusiasmar y construir sentido de propósito para alcanzar aquello que provoca el entusiasmo, es decir: motivar. Una persona se encuentra motivada cuando siente entusiasmo por algo y sabe o se le guía para llegue a conseguir ese algo. El objeto del entusiasmo puede ser cualquier cosa, bienes materiales, dinero, experiencias emocionales, relaciones, prestigio, poder, ideales, reconocimiento, etc. Es decir, el entusiasmo puede adquirir infinidad de formas, tantas como seres humanos existen. Cualquier cosa que creemos que nos producirá placer, bienestar o felicidad nos genera entusiasmo. De acuerdo a nuestro enfoque, liderar es motivar, mientras que todo el resto de las actividades directivas corresponden a la actividad de gerenciar.

 

El entusiasmo es una emoción, mientras que la motivación es un estado emocional. Como ya hemos visto, las emociones son muy intensas, tienen una duración bastante breve, su ocurrencia es esporádica y su persistencia en el tiempo es baja; mientras que los estados emocionales tienen una intensidad media, su duración oscila entre varias horas hasta varios días, su ocurrencia es frecuente y su persistencia en el tiempo es media. Para que la emoción del entusiasmo pueda transformarse en el estado emocional de motivación es necesario incorporar un componente cognitivo que indique a la persona la manera en que conseguirá aquello que le provoca la emoción del entusiasmo.

 

El entusiasmo puede ser generado interna o externamente. Es decir, aquello que creemos que nos generará un estado de placer futuro puede surgir de la persona misma o bien puede ser propuesto por otra persona o el medio ambiente. Por otra parte, el saber cómo hacer para lograr conseguir el objeto que provoca el entusiasmo, puede ser un saber del entusiasmado o bien puede ser el saber de un tercero. El liderazgo en los grupos naturales puede adquirir una variedad de formas de acuerdo a cómo se combinen estas dos variables. Sin embargo, en las organizaciones, liderar implica identificar aquello que entusiasma a las personas, o bien entusiasmarlas, es decir, proponer a otros el objeto de entusiasmo, así como poseer el saber acerca de cómo las personas podrán conseguirlo. Liderar es motivar, y motivar es entusiasmar y dar sentido de propósito. Todo el resto, como ya lo hemos dicho, es gerenciar. Planificar, organizar, delegar, supervisar y controlar son funciones gerenciales y, de hecho, un gerente que realiza correctamente estas funciones puede llegar a tener un desempeño adecuado y realizar una carrera exitosa en cualquier organización. Un buen gerente puede no ser líder, es más, un buen gerente puede no ser líder. Sin embargo, que los gerentes sean además líderes se ha convertido en un imperativo cultural tan extendido que una afirmación como la que acabamos de realizar podría hacer que muchas personas decidieran cerrar este libro ahora mismo. Ello, a pesar de que la realidad de las organizaciones sea exactamente como la acabamos de describir: la mayor parte de los gerentes no ejercen liderazgo sobre sus colaboradores.

 

De hecho, a nosotros tampoco nos interesa, en esta obra, tratar el tema del correcto gerenciamiento, o cómo un gerente puede ser exitoso sin ser un líder. Nuestro interés es contribuir a delimitar y precisar el fenómeno del liderazgo realizando las distinciones que creemos necesarias para contribuir a enfocar de manera efectiva qué es lo que significa exactamente liderar.

 

Contenidos:

10.1 El entusiasmo.

10.2 El propósito.

10.3 Objetivos organizacionales versus objetivos personales.

10.4 Algunos gerentes quieren ser líderes sin realizar esfuerzos.

10.5 El entusiasmo también se crea.

10.6 La frustración.

10.7 La incertidumbre.

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José María SarachoLiderazgo y Motivación: el entusiasmo

Las emociones básicas no son tan básicas

La Organización Emocional – Parte I: Lo que creemos que sabemos acerca de las emociones.

 

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3. Las emociones básicas no son tan básicas

 

La idea acerca de la existencia de ciertas emociones universales tomó fuerza entre antropólogos, biólogos, psicólogos y sociólogos con la publicación del libro de Darwin La expresión de las emociones en el hombre y en los animales[1]. Darwin planteó que jóvenes y adultos de razas muy distintas, tanto humanos como animales, expresan similares estados mentales con los mismos movimientos. Los movimientos a los que se refiere Darwin son aquellos que nos sirven para satisfacer ciertas necesidades y que llegan a ser tan habituales que se producen incluso en situaciones en las que no existe la necesidad. Ello explicaría que la expresión de las emociones a través de movimientos y gestos aparezca en situaciones o contextos para los cuales no son apropiados. Se trata de la parte automática de la expresión de las emociones, lo que LeDoux llama “los raptos de la amígdala”, es decir, la imposibilidad de no reaccionar corporalmente cuando sentimos miedo. Más adelante profundizaremos en las ideas de LeDoux.

 

Darwin planteó que los movimientos más importantes en la expresión de las emociones son los reflejos y los instintos, los cuales son innatos y heredados, existiendo una clara continuidad filo-genética en la expresión de las emociones. Ello explicaría que tanto la expresión de las emociones propias, como el reconocimiento de las emociones de los otros se realizan de forma automática e involuntaria. Según Chóliz[2], la aportación más destacable de la teoría de Darwin a la expresión de las emociones es la asunción de que los patrones de respuesta expresiva emocional son innatos y que existen programas genéticos que determinan la forma que adquiere la respuesta de la expresión emocional. Sin embargo, no todo es hereditario, también el aprendizaje puede determinar que una reacción se presente en ciertas situaciones, o no, además de modificar el patrón genético de respuesta expresiva. Habitualmente, lo que es innato es el programa que determina la respuesta emocional, pero esta no puede producirse si no existe el aprendizaje necesario. Las aportaciones de Darwin no se limitaron al nivel conceptual, sino que trascendieron al plano metodológico. Según Chóliz, la investigación de la expresión facial de las emociones sigue siendo la misma que inspiró a Darwin para proponer sus puntos de vista acerca de la expresión emocional. Darwin realizó una serie de estudios que son extraordinariamente similares a los realizados por sus discípulos contemporáneos. Estos estudios incluyen:

 

  • Estudios de la expresión de las emociones en animales filogenéticamente similares al ser humano.
  • Estudios de la expresión de las emociones en ciegos de nacimiento que nunca han visto los gestos de otros y que, por lo tanto, no han podido aprenderlos.
  • Estudios de la expresión de las emociones en niños antes de que hayan podido aprender cómo expresan dicha emoción otras personas.
  • Evidencias de que las personas de diferentes culturas y etnias realizan movimientos y gestos similares cuando experimentan ciertas emociones.
  • Estudios de las emociones expresadas en obras de arte (fotografía, vídeos, pinturas y esculturas).
  • Emociones experimentadas cuando se estimulan eléctricamente ciertos músculos asociados a determinadas experiencias emocionales.

 

Desde que en 1872 Darwin planteara la existencia de emociones universales, estudiosos de las más diversas disciplinas han creado variadas clasificaciones que difieren tanto en cantidad como en contenido. En la Tabla N° 1 presentamos algunas de las clasificaciones más conocidas. Cabe aclarar que, independientemente del año en que aparecieron, todas ellas cuentan con adeptos y detractores, y tiene plena vigencia en la actualidad.

 


Autores Año Emociones básicas o universales
William James[3] 1884 Miedo, duelo, amor, rabia
William Mcdougall[4] 1926 Ira, disgusto, soberbia, miedo, sometimiento, ternura, sorpresa
John Watson[5] 1930  Miedo, amor, rabia
Magda Arnold[6] 1960 Ira, aversión, coraje, desprecio, deseo, desesperación, miedo, odio, esperanza, amor, tristeza
Orval Morover[7] 1960 Placer, dolor
Carroll Izard[8] 1971 Ira, desprecio, asco, aflicción, miedo, culpa, interés, alegría, vergüenza, sorpresa
Susana Bloch, Guy Santibañez[9] 1972 Alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo, ternura
Robert Plutchik[10] 1980 Aceptación, ira, anticipación, asco, alegría, miedo, tristeza, sorpresa
Paul Ekman, Wallace, Friesen, Phoebe Ellsworth[11] 1982 Ira, asco, miedo, alegría, tristeza, sorpresa
Jeffrey Gray[12] 1982 Rabia y terror, ansiedad, alegría
Jack Panksepp[13] 1982 Esperanza, miedo, rabia, pánico
Silvan Tomkins[14] 1984 Ira, interés, desacato, asco, aflicción, miedo, alegría, pena, sorpresa
Weiner & Graham[15] 1984 Felicidad, tristeza
Nico Frijda[16] 1986 Deseo, felicidad, interés, sorpresa, curiosidad, dolor
Theodore Kemper[17] 1987 Miedo, ira, depresión, satisfacción
Keith Oatley, Philip Johnson-Laird[18] 1987 Ira, asco, ansiedad, felicidad, tristeza

 

Tabla Nro. 1: Emociones básicas según diversos autores

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Un modelo general de gestion por competencias

 

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Introducción

Tapa-chica El imperativo de transformar el área de recursos humanos en socio estratégico ha dejado de ser un imperativo para convertirse en una realidad. Ya no hay dilemas al respecto, recursos humanos, desde su máximo responsable hasta sus analistas, deben aportar valor a través de herramientas de gestión cada vez más sofisticadas y cada vez más rentables. Comprender el negocio y elaborar estrategias y tácticas enfocadas en la agregación de valor conforma el marco de referencia de toda acción del área. Como lo anticiparon muchos gurúes a principios de los noventa, la transformación de recursos humanos no consistiría en que el área abandonara su rol de apoyo y servicio a la línea, sino en profundizar dicho rol sumándole la preocupación y ocupación de agregar valor al negocio con cada una de sus acciones.

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