Lanzamiento del libro “La Organización Emocional”

Lanzamiento Libro Saracho 2

Ril Editores y la USACH invitan al lanzamiento del libro: “La Organización Emocional”

Presentarán:

Alejandro Zurbuchen, Gerente General del Banco Central de Chile; Sergio Recabarren, Ceo de People First, conductor y creador del programa “En Equilibrio” de CNN Chile; Gregorio Perez, Ph. D. USACH; y Javier Martínez, Gerente de Negocios en The Newfield Network.

Miércoles 20 de abril a las 19.00

Facultad de Administración y Economía de la USACH, Sala 784, Av. Alameda 3363


Solicitar invitación personal vía mail a: sarachoconsultores@saracho.cl


La Organización Emocional, disponible en:

Librería Antartica

Feria Chilena del Libro

Amazon.com (ebook y paperback)

Ril Editores (ebook y paperback)

Casa del Libro (ebook y paperback)

Busca Libre (ebook y paperback)

Librerías Santa Fe (ebook y paperback)

ISBN: 9789560102645
Número de páginas: 328
Autor: José María Saracho
Editorial: Ril Editores, 2015

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José María SarachoLanzamiento del libro “La Organización Emocional”

El Cinismo

La Organización Emocional – Parte III – El Cinismo (extracto)

 

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Parte III. Las capacidades clave de la organización: el compromiso Pag. 147
12. Pertenencia y compromiso Pag. 229
12.1 Pertenencia e identificación Pag. 232
12.2 La percepción de equidad Pag. 235
12.3 La injusticia como estado emocional Pag. 239
12.4 El cinismo Pag. 242
12.5 Identificación e inequidad Pag. 244
12.6 Engagement y burnout Pag. 247

 

12.4 El Cinismo

 

Mientras que la pertenencia y la percepción de equidad confluyen en la determinación del compromiso, la percepción de inequidad y la baja pertenencia determinan la ausencia de compromiso.

La falta de identificación con la organización o alguno de sus atributos admite cierta gradualidad. Es decir, el nivel en el que la persona integra a su identidad uno, algunos, muchos o todos los atributos de la organización implica diferentes niveles de identificación y de pertenencia. Al fenómeno que ocurre cuando la persona no se identifica con ningún atributo de la organización lo llamamos “indiferencia”. La indiferencia implica, por lo tanto, un nivel nulo de pertenencia. Sin embargo, la no-pertenencia no lleva necesariamente a las personas a un estado de oposicionismo o al no querer pertenecer.

Ya antes hemos mencionado que el compromiso suele medirse por ciertas variables negativas como la rotación, el ausentismo y el deseo de dejar la organización. Según nuestro enfoque, esta manera de medir el compromiso es errónea pues dichos indicadores refieren a un estado de malestar en el que la persona, además de no tener ningún sentido de pertenencia, no quiere estar en la organización pues esta le provoca algún tipo de malestar que sugiere que la persona siente rechazo hacia la organización. No es lo mismo hacer algo que nos da lo mismo (indiferencia), que hacer algo que rechazamos. Así como no es lo mismo comer un alimento que nos parece soso, que comer uno que nos produce disgusto o asco. Al confundir la ausencia de compromiso con el rechazo no solo se simplifica el estudio y la comprensión del fenómeno del no-compromiso, sino que se incurre en la confusión entre indiferencia y rechazo respecto de la organización.

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José María SarachoEl Cinismo

El mito de las emociones y el lenguaje no verbal

La Organización Emocional: Parte I – Capítulo 4: El mito de las emociones y el lenguaje no verbal.

 

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Desde La expresión de las emociones en el hombre y en los animales[1], hasta Facial action coding system[2], los estudios sobre las mentiras se basan en la incongruencia entre el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal. Dichos estudios podrían resumirse en la siguiente idea: cuando alguien expresa verbalmente algo que no coincide con lo que expresa de manera no verbal, existe una alta probabilidad de que de que esa persona esté mintiendo. La base detrás de estos estudios es que las emociones generan reacciones automáticas en nuestro cuerpo, parte de las cuales se expresan en nuestro rostro. Por lo tanto, nuestras expresiones faciales no mienten, son auténticas, ya que no podemos controlarlas a voluntad: si alguien siente miedo su rostro expresará miedo, diga lo que diga que siente. Nuestro rostro no nos permite mentir o, más bien, nos delata automáticamente cuando lo hacemos. De hecho Paul Ekman trabaja actualmente en el diseño de un detector visual de mentiras basado en sus hallazgos y teorías.

 

saracho darwin

 

Figura Nro. 3: Ilustración del libro The Expression of the

Emotions in Man and Animals, de Charles Darwin.

 

Desde hace muchos años se ha difundido profusamente la idea de que, en la comunicación humana, el lenguaje verbal, las palabras, expresan una mínima parte, solo el 7%, de la información que pretendemos entregar al otro durante una conversación cara a cara; mientras que la mayor parte del mensaje, el 93%, lo expresamos a través del lenguaje no verbal, atribuyéndole a los gestos, la postura, la entonación de la voz y las expresiones del rostro el papel protagónico en la comunicación[3]. En los setenta y ochenta, los teóricos y estudiosos de la programación neurolingüística fueron, en gran parte, los responsables de divulgar esta idea. En la década siguiente, Daniel Goleman contribuyó a reforzar esta tremenda brecha entre palabras y gestos; en su libro Inteligencia emocional[4], afirma:

Una regla empírica utilizada en la investigación de las comunicaciones es que el 90% o más de un mensaje emocional es no verbal. Y estos mensajes –la ansiedad en el tono de voz de alguien, la irritación en la brusquedad de un ademán– casi siempre se perciben inconscientemente, sin prestar atención específica a la naturaleza del mensaje, pero recibiéndola y respondiendo tácitamente. Las habilidades que nos permiten hacer esto bien o mal también son, en su mayor parte, aprendidas en forma tácita.

La regla empírica, a la que hace referencia Goleman, se basa en los estudios del psicólogo Albert Mehrabian[5], pionero en la investigación de la comunicación no verbal, quien en los sesentas llevó a cabo una serie de experimentos sobre actitudes y sentimientos, a partir de los cuales concluyó que en aquellas situaciones en las que la comunicación verbal es altamente ambigua, solo el 7% de la información se atribuye a las palabras, mientras que el 38% se atribuye a la voz (entonación, ritmo, resonancia, tono, etc.) y el 55% al lenguaje corporal (gestos, posturas, expresiones faciales, respiración, etc.). Dando lugar a lo que se conoce como la “regla del 7%-38%-55%”.

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José María SarachoEl mito de las emociones y el lenguaje no verbal

Las Capacidades Clave de la Organización

Parte II – Capítulo 9: Las Capacidades Clave de la Organización

 

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9.1 Acerca de las capacidades

 

Las capacidades organizacionales han sido objeto de muchas definiciones, sin embargo, el denominador común es su importancia para identificar y comparar el desempeño de una organización respecto de otras. En este sentido, las capacidades organizacionales, al igual que las competencias individuales, pueden jugar distintos roles de acuerdo al modelo que se utilice. En algunos casos las capacidades clave pueden ser distintivas, en otros casos pueden ser genéricas, y en otros casos funcionales. Las capacidades distintivas se utilizan para comparar a la organización respecto de un estándar superior, las capacidades genéricas se utilizan para comparar a la organización con un estándar de efectividad, y las capacidades funcionales para comparar a la organización con un estándar de productividad. Sin embargo cualquiera sea el modelo que se considere, las capacidades organizacionales siempre incluyen ciertos aspectos del comportamiento organizacional que, posteriormente, se objetivizan a través de sus modelos de competencias.

 

En nuestro caso, hemos invertido ese proceso. En vez de partir por las capacidades organizacionales para llegar a las competencias, hemos partido de las competencias para llegar a identificar cuáles son las capacidades organizacionales clave desde el punto de vista del comportamiento organizacional. Ello nos ha llevado a la conclusión de que existen tres capacidades que resultan “clave” en toda organización: el liderazgo, la colaboración y el compromiso. Nuestro trabajo desarrollando modelos de competencias (así como modelos de desempeño y de talento) nos ha llevado progresivamente a clasificar las competencias en solo tres ámbitos de acuerdo a su impacto. La identificación de estas tres capacidades clave responde a una sistematización teórica producto de 25 años de experiencia construyendo modelos de competencias para cientos de organizaciones pertenecientes a diferentes industrias y mercados, así como instituciones y organismos públicos. De acuerdo a nuestra experiencia, los modelos de competencias, así como los de desempeño y de talento, poseen tres ámbitos de impacto claramente diferenciados y que no se superponen entre sí. El ámbito del liderazgo refiere al ejercicio del rol de líder que corresponde a todos los cargos que requieren tomar decisiones y dirigir personas; el ámbito de la colaboración refiere a todos los cargos que requieren de la coordinación de acciones para lograr las metas grupales e intergrupales; el ámbito del compromiso refiere a toda una gama de actitudes requeridas en todos los cargos de la organización y que incluyen el sentido de pertenencia, así como la identificación de las personas con las declaraciones e intenciones estratégicas de la organización.

 

Hemos construido esta sistematización conceptual en base a la experiencia. Su desarrollo ha sido progresivo a través de los años. Los agrupamientos de competencias que, durante los primeros años, eran posteriores al proceso de construcción de los modelos de competencias, desempeño y talento, fueron dando lugar a mejoras metodológicas que hicieron que, poco a poco, dichos agrupamientos pasaran de ser la parte final de la construcción de dichos modelos hasta llegar a ser la parte inicial de los mismos para conseguir su mayor impacto en las capacidades clave.

 

figura 9 saracho

 

Figura Nro. 9: Capacidades Clave de la Organización.

 

Consideramos a cada una de estas agrupaciones como capacidades clave, pues los modelos de competencias y talento se construyen para identificar aquello que caracteriza al desempeño superior. Si bien estos modelos describen los comportamientos y prácticas que llevan a ciertas personas a sobresalir respecto de otros, existen ciertos determinantes comunes que permiten agruparlos en esas unidades conceptuales. Entre esos determinantes se encuentran las actitudes, los conocimientos, las habilidades cognitivas y las habilidades relacionales. Sin embargo, en la práctica, existen otros determinantes que, por más que estén allí, no pueden incluirse en los modelos, o bien se incluyen pero de manera disfuncional. Estos determinantes a los que hemos llamado disfuncionales en relación a los modelos de competencias, talento y desempeño, son las emociones, los estados emocionales y los sentimientos. En este sentido nuestro trabajo nos ha llevado a la conclusión de que los determinantes que están siempre presentes (pero nunca incluidos) en los modelos son: la motivación, la confianza y el compromiso. Nuestro estudio y análisis de estos determinantes emocionales y su relación con las distintas áreas del comportamiento organizacional nos llevó a sistematizar la relación de estos determinantes con las capacidades clave de la organización. Durante los últimos cinco años hemos trabajado arduamente en esta clasificación, lo que finalmente nos llevó a relacionar cada uno de estos determinantes emocionales con las que hemos llamado capacidades clave de la organización.

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José María SarachoLas Capacidades Clave de la Organización