Introducción
Si existiera un libro sobre gestión del talento, es decir, un libro que se ocupara de explicar cómo se gestiona el talento en las organizaciones, de seguro la introducción de ese libro asumiría que el talento es algo que existe; que todos saben lo que es; que todos saben sobre la importancia de atraerlo, desarrollarlo y retenerlo; que los talentos son aquellas personas que toda organización debe premiar y motivar para que entreguen lo mejor de sí, para que así la organización se destaque en su entorno. La introducción de ese libro también citaría la guerra por el talento, la escases progresiva de talentos en el mercado, los peligros que acarrea el retiro de los baby boomers y la emergencia incontenible de los jóvenes de la generación Y.Estas y otras referencias respecto de lo que es el talento, no ocuparían más líneas que las que nosotros mismos acabamos de ocupar. Luego de esa breve mención de estas conocidas verdades acerca del talento, la introducción de ese libro pasaría a ocuparse de lo que realmente importa a las empresas y organizaciones: cómo gestionar el talento. Pues bien, mientras esperamos ese libro que nos dirá cómo gestionar el talento, nosotros hemos decidido dedicarnos a reflexionar sobre la parte perogrullesca del asunto: la definición misma de aquello que gestiona la gestión del talento, es decir, el concepto mismo de talento..
De manera general, definimos como talentos a aquellos empleados que, en cualquier posición de la estructura, agregan valor crítico a la organización y/o lo harán en un período predecible y planificado de tiempo. Según esta definición, “cualquier posición” significa que el talento no se limita a ciertas capas jerárquicas o a ciertos puestos específicos de la estructura. No se trata de los ejecutivos, los expertos, los jóvenes, cierta unidad, ni ningún tipo de segmentación o estratificación a priori. “Agregar valor crítico a la organización” significa que la presencia o ausencia de las personas designadas como talentos genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeño organizacional. La agregación de valor crítico puede ser de forma directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuerdos comerciales o a cualquier otro indicador relacionado de forma directa al negocio en sí. Pero también puede darse de forma indirecta y referir a indicadores como liderazgo, satisfacción de clientes, clima organizacional, conocimiento experto, networking o cualquier otro indicador que, aunque no sea cuantificable a través de indicadores duros, resulte claro y mensurable en cuanto a la agregación de valor para la organización y su consecuente impacto en el desempeño organizacional. “En un período predecible de tiempo” significa que las personas definidas como talentos pueden no agregar valor crítico de momento, pero que es posible anticipar, de manera objetiva, que lo harán en un período determinado. Las personas consideradas con alto potencial deben entrar en dicha categoría a partir de una definición clara. “Planificado” significa que debe existir una definición de tiempos e hitos a cumplir, donde la organización establece un camino que la persona recorre según un plan explícito y consensuado entre ambos.
Este libro presenta una revisión de los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones para implementar estrategias de gestión del talento. De acuerdo a nuestra experiencia, la investigación y el análisis que hemos realizado, la mayor parte de estas dificultades se generan por la falta de una definición clara y operativa acerca de qué es lo que debe gestionar la gestión del talento. El presente trabajo propone un modelo para la definición del talento basado en una serie de distinciones acerca de las variables que debe incluir dicho concepto a nivel organizacional. Partimos de la premisa de que el talento no es un atributo de las personas sino un concepto, un constructo de significado que realiza cada organización de acuerdo a su visión, su misión, sus valores y sus objetivos estratégicos, por lo que el éxito de la gestión de dicho constructo depende, única y exclusivamente, de la claridad con que el concepto de talento sea definido. Nuestro mayor aporte a la incipiente disciplina de la gestión del talento consiste en una simple pero potente aseveración:
PARA GESTIONAR EL TALENTO, PRIMERO HAY QUE DEFINIRLO
Con ello queremos decir que la única posibilidad de generar un programa de gestión de talentos que resulte realmente útil para la organización y para las personas es realizando una reflexión y un trabajo previo de construcción del concepto. Nuestro modelo para la definición organizacional del talento consiste en dar respuesta a una pregunta inicial: ¿para qué gestionar el talento? La respuesta a esa pregunta puede ser única. Podría tratarse, por ejemplo, de la intención de la organización de “contar con un mapa de talentos”; o bien podría contener más de una respuesta: “queremos identificar a nuestros empleados cuyo conocimiento es escaso en el mercado,queremos identificar a los empleados de más alto desempeño para retenerlos y premiarlos, y también queremos identificar a los futuros líderes de la organización”. Las respuestas podrían ser muchas y variadas. Una vez respondidas esas preguntas, nuestro modelo plantea que debemos identificar las variables involucradas en cada una de esas definiciones; por ejemplo, si se tratara de identificar a los futuros líderes de la organización, podríamos determinar que las variables involucradas son el potencial y el compromiso, mientras que si se tratase de identificar a los empleados cuyo conocimiento es escaso en el mercado podríamos determinar que las variables involucradas son la profundidad del conocimiento y la escases en el mercado de las personas que poseen esos conocimientos. Dichas variables, al ser combinadas, conforman lo que llamamos: polinomios del talento, es decir, aquellas combinaciones de variables que dan respuesta a las diferentes necesidades o intenciones de una organización, cuando decide gestionar el talento.
Según nuestro modelo, en una organización deben existir tantas definiciones de talento como sean necesarias. Ello no implica tener varios sistemas o programas de gestión de talento, si no que en el mismo sistema o programa, se debe definir el talento de diferente forma para los distintos grupos de empleados, de acuerdo a para lo que se quiera gestionar el talento. La gestión como tal, en cambio, puede realizarse de la misma manera para las mismas variables, por lo que el sistema resulta transversal a toda la organización. Por ejemplo, si la definición de talento para los profesionales y analistas de una organización es “competencias y potencial”, mientras que el del grupo de ejecutivos es “desempeño y competencias”, y el de los ejecutivos de cuentas es “resultados y competencias”, ello implica que las competencias se gestionarán (identificación, evaluación, desarrollo, etc.) exactamente de la misma manera, independiente de que hayan sido incluidas al interior de diversos polinomios. Cada definición de talento debe contener aquellas variables que tengan sentido para cada grupo. Como hemos dicho, a dichas definiciones las llamamos polinomios, utilizando este término algebraico de forma metafórica, ya que, en rigor, las variables de nuestros polinomios no son numéricas. En un caso ideal, deberían existir varios polinomios de talento al interior de un modelo de gestión del talento en una organización. Por ejemplo, dada la organización X, podrían existir una serie de polinomios de talento a lo largo de toda la estructura:
En efecto, cada organización debe definir tantos polinomios como sea necesario. Si una organización quiere potenciar y gestionar a los más innovadores, tendrá un polinomio para ello; y lo mismo si quiere conformar un pool de talento, o un grupo de talento experto. Nuestra experiencia, investigación y análisis sobre el estado del arte en lo que refiere a gestión del talento nos ha llevado a una importante conclusión:
UNA ÚNICA DEFINICIÓN DE TALENTO PARA TODA LA
ORGANIZACIÓN ES PERJUDICIAL
Hemos identificado que una de las mayores dificultades y causa de fracaso de los programas actuales de gestión de talentos, se debe fundamentalmente a dos razones: o bien el concepto de talento es único y demasiado simplificado, tal como ocurre con la extendida y más utilizada fórmula de “desempeño y potencial”; o bien el concepto resulta tan amplio y difuso que termina siendo una bolsa de gatos en la que cualquier cosa entra en su definición: alto desempeño, alto potencial, capacidad de liderazgo, confianza y lealtad, capacidad de innovación, etc., al mismo tiempo que se incluyen grupos de personas tales como jóvenes profesionales que ingresan en programas corporativos, personas que ocupan cargos clave, personas con muchas fortalezas en su evaluación de competencias, ejecutivos, etc. Nuestra estrategia para resolver este problema se basa en la convicción de que una única y sencilla definición de talento puede dejar fuera ciertas variables que podrían resultar críticas para un modelo efectivo de gestión de talento; asimismo sostenemos que una definición que abarcara muchas variables, haría difícil, si no imposible, la gestión del talento como algo distinto que la gestión de recursos humanos en general.
Por último, quiero destacar que este libro no trata ni apoya la hipótesis de la existencia de una guerra por el talento. Si en algún momento existió esa guerra, de seguro también en algún momento debió haberse firmado la paz; o bien, los medios no la cubrieron lo suficiente como para que llegáramos a verla por televisión, o sencillamente nunca existió. La guerra por el talento, que según las investigaciones de las grandes firmas consultoras internacionales: “sigue y sigue creciendo” es, por decirlo de una manera políticamente correcta, una gran exageración. El envejecimiento de los ejecutivos y del personal en general, la ambición desmedida de las nuevas generaciones de profesionales y su manera de comunicarse a través de las nuevas tecnologías, la crisis de liderazgo, la necesidad de innovación, así como tantas otras causas de la guerra por el talento parecen sólo existir en las publicaciones que realizan las grandes consultoras. Nuestro interés en la gestión del talento y, en particular, en la necesidad de definirlo para poder realizar una gestión exitosa, no está motivada por la existencia de una guerra, sino por la existencia de las malas prácticas y los grandes fracasos que vienen enfrentando las organizaciones al intentar gestionar el talento. Nuestro objetivo en esta obra es ayudar a las organizaciones a desarrollar modelos de talento basados en conceptos claros y precisos, que les lleven a conseguir aquello que quieran, cuando se plantean implementar un programa de gestión del talento. En ninguna parte de esta obra se asegura nada parecido a “con una buena definición del talento se podrá realizar una buena gestión de este y entonces usted obtendrá unos beneficios económicos tales”, ni tampoco “con una precisa definición de talento su organización obtendrá un aumento significativo en la productividad”, ni tampoco cosas tales como que una buena definición de talento garantiza un mejor clima laboral, o una menor rotación, ni nada que se le parezca. Lo que sí aseguramos, una y otra vez a lo largo de esta obra, es que para gestionar el talento primero hay que definirlo, y que es esa definición, precisa y con un propósito determinado, la que puede garantizar que la gestión del talento sea tal y ayude a la organización a conseguir los objetivos que persigue al implementar un programa de gestión del talento. Quizá usted se pregunte “y si no son esos, ¿cuáles podrían ser esos objetivos que persigue la gestión del talento?”. Pues precisamente esa es la base sobre la que planteamos la posibilidad de construir un modelo de gestión de talento: las respuestas a la pregunta ¿para qué queremos gestionar el talento? representan la base sobre la que se identifican las variables a considerar y que posteriormente conforman los polinomios del modelo de talento de la organización.
INTRODUCCIÓN DEL LIBRO “TALENTO ORGANIZACIONAL” DE JOSÉ MARÍA SARACHO – RIL EDITORES 2011
