Liderazgo y Motivación: el entusiasmo

La Organización Emocional – Parte III: Las capacidades clave de la organización

 

 

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10. Liderazgo y Motivación – Introducción:

 

El liderazgo no es un cargo o una función de supervisión; tampoco es una competencia, ni un grupo de competencias. El liderazgo es un rol, no un cargo. Las funciones del rol de líder son entusiasmar y construir sentido de propósito para alcanzar aquello que provoca el entusiasmo, es decir: motivar. Una persona se encuentra motivada cuando siente entusiasmo por algo y sabe o se le guía para llegue a conseguir ese algo. El objeto del entusiasmo puede ser cualquier cosa, bienes materiales, dinero, experiencias emocionales, relaciones, prestigio, poder, ideales, reconocimiento, etc. Es decir, el entusiasmo puede adquirir infinidad de formas, tantas como seres humanos existen. Cualquier cosa que creemos que nos producirá placer, bienestar o felicidad nos genera entusiasmo. De acuerdo a nuestro enfoque, liderar es motivar, mientras que todo el resto de las actividades directivas corresponden a la actividad de gerenciar.

 

El entusiasmo es una emoción, mientras que la motivación es un estado emocional. Como ya hemos visto, las emociones son muy intensas, tienen una duración bastante breve, su ocurrencia es esporádica y su persistencia en el tiempo es baja; mientras que los estados emocionales tienen una intensidad media, su duración oscila entre varias horas hasta varios días, su ocurrencia es frecuente y su persistencia en el tiempo es media. Para que la emoción del entusiasmo pueda transformarse en el estado emocional de motivación es necesario incorporar un componente cognitivo que indique a la persona la manera en que conseguirá aquello que le provoca la emoción del entusiasmo.

 

El entusiasmo puede ser generado interna o externamente. Es decir, aquello que creemos que nos generará un estado de placer futuro puede surgir de la persona misma o bien puede ser propuesto por otra persona o el medio ambiente. Por otra parte, el saber cómo hacer para lograr conseguir el objeto que provoca el entusiasmo, puede ser un saber del entusiasmado o bien puede ser el saber de un tercero. El liderazgo en los grupos naturales puede adquirir una variedad de formas de acuerdo a cómo se combinen estas dos variables. Sin embargo, en las organizaciones, liderar implica identificar aquello que entusiasma a las personas, o bien entusiasmarlas, es decir, proponer a otros el objeto de entusiasmo, así como poseer el saber acerca de cómo las personas podrán conseguirlo. Liderar es motivar, y motivar es entusiasmar y dar sentido de propósito. Todo el resto, como ya lo hemos dicho, es gerenciar. Planificar, organizar, delegar, supervisar y controlar son funciones gerenciales y, de hecho, un gerente que realiza correctamente estas funciones puede llegar a tener un desempeño adecuado y realizar una carrera exitosa en cualquier organización. Un buen gerente puede no ser líder, es más, un buen gerente puede no ser líder. Sin embargo, que los gerentes sean además líderes se ha convertido en un imperativo cultural tan extendido que una afirmación como la que acabamos de realizar podría hacer que muchas personas decidieran cerrar este libro ahora mismo. Ello, a pesar de que la realidad de las organizaciones sea exactamente como la acabamos de describir: la mayor parte de los gerentes no ejercen liderazgo sobre sus colaboradores.

 

De hecho, a nosotros tampoco nos interesa, en esta obra, tratar el tema del correcto gerenciamiento, o cómo un gerente puede ser exitoso sin ser un líder. Nuestro interés es contribuir a delimitar y precisar el fenómeno del liderazgo realizando las distinciones que creemos necesarias para contribuir a enfocar de manera efectiva qué es lo que significa exactamente liderar.

 

Contenidos:

10.1 El entusiasmo.

10.2 El propósito.

10.3 Objetivos organizacionales versus objetivos personales.

10.4 Algunos gerentes quieren ser líderes sin realizar esfuerzos.

10.5 El entusiasmo también se crea.

10.6 La frustración.

10.7 La incertidumbre.

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José María SarachoLiderazgo y Motivación: el entusiasmo

Las emociones básicas no son tan básicas

La Organización Emocional – Parte I: Lo que creemos que sabemos acerca de las emociones.

 

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3. Las emociones básicas no son tan básicas

 

La idea acerca de la existencia de ciertas emociones universales tomó fuerza entre antropólogos, biólogos, psicólogos y sociólogos con la publicación del libro de Darwin La expresión de las emociones en el hombre y en los animales[1]. Darwin planteó que jóvenes y adultos de razas muy distintas, tanto humanos como animales, expresan similares estados mentales con los mismos movimientos. Los movimientos a los que se refiere Darwin son aquellos que nos sirven para satisfacer ciertas necesidades y que llegan a ser tan habituales que se producen incluso en situaciones en las que no existe la necesidad. Ello explicaría que la expresión de las emociones a través de movimientos y gestos aparezca en situaciones o contextos para los cuales no son apropiados. Se trata de la parte automática de la expresión de las emociones, lo que LeDoux llama “los raptos de la amígdala”, es decir, la imposibilidad de no reaccionar corporalmente cuando sentimos miedo. Más adelante profundizaremos en las ideas de LeDoux.

 

Darwin planteó que los movimientos más importantes en la expresión de las emociones son los reflejos y los instintos, los cuales son innatos y heredados, existiendo una clara continuidad filo-genética en la expresión de las emociones. Ello explicaría que tanto la expresión de las emociones propias, como el reconocimiento de las emociones de los otros se realizan de forma automática e involuntaria. Según Chóliz[2], la aportación más destacable de la teoría de Darwin a la expresión de las emociones es la asunción de que los patrones de respuesta expresiva emocional son innatos y que existen programas genéticos que determinan la forma que adquiere la respuesta de la expresión emocional. Sin embargo, no todo es hereditario, también el aprendizaje puede determinar que una reacción se presente en ciertas situaciones, o no, además de modificar el patrón genético de respuesta expresiva. Habitualmente, lo que es innato es el programa que determina la respuesta emocional, pero esta no puede producirse si no existe el aprendizaje necesario. Las aportaciones de Darwin no se limitaron al nivel conceptual, sino que trascendieron al plano metodológico. Según Chóliz, la investigación de la expresión facial de las emociones sigue siendo la misma que inspiró a Darwin para proponer sus puntos de vista acerca de la expresión emocional. Darwin realizó una serie de estudios que son extraordinariamente similares a los realizados por sus discípulos contemporáneos. Estos estudios incluyen:

 

  • Estudios de la expresión de las emociones en animales filogenéticamente similares al ser humano.
  • Estudios de la expresión de las emociones en ciegos de nacimiento que nunca han visto los gestos de otros y que, por lo tanto, no han podido aprenderlos.
  • Estudios de la expresión de las emociones en niños antes de que hayan podido aprender cómo expresan dicha emoción otras personas.
  • Evidencias de que las personas de diferentes culturas y etnias realizan movimientos y gestos similares cuando experimentan ciertas emociones.
  • Estudios de las emociones expresadas en obras de arte (fotografía, vídeos, pinturas y esculturas).
  • Emociones experimentadas cuando se estimulan eléctricamente ciertos músculos asociados a determinadas experiencias emocionales.

 

Desde que en 1872 Darwin planteara la existencia de emociones universales, estudiosos de las más diversas disciplinas han creado variadas clasificaciones que difieren tanto en cantidad como en contenido. En la Tabla N° 1 presentamos algunas de las clasificaciones más conocidas. Cabe aclarar que, independientemente del año en que aparecieron, todas ellas cuentan con adeptos y detractores, y tiene plena vigencia en la actualidad.

 


Autores Año Emociones básicas o universales
William James[3] 1884 Miedo, duelo, amor, rabia
William Mcdougall[4] 1926 Ira, disgusto, soberbia, miedo, sometimiento, ternura, sorpresa
John Watson[5] 1930  Miedo, amor, rabia
Magda Arnold[6] 1960 Ira, aversión, coraje, desprecio, deseo, desesperación, miedo, odio, esperanza, amor, tristeza
Orval Morover[7] 1960 Placer, dolor
Carroll Izard[8] 1971 Ira, desprecio, asco, aflicción, miedo, culpa, interés, alegría, vergüenza, sorpresa
Susana Bloch, Guy Santibañez[9] 1972 Alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo, ternura
Robert Plutchik[10] 1980 Aceptación, ira, anticipación, asco, alegría, miedo, tristeza, sorpresa
Paul Ekman, Wallace, Friesen, Phoebe Ellsworth[11] 1982 Ira, asco, miedo, alegría, tristeza, sorpresa
Jeffrey Gray[12] 1982 Rabia y terror, ansiedad, alegría
Jack Panksepp[13] 1982 Esperanza, miedo, rabia, pánico
Silvan Tomkins[14] 1984 Ira, interés, desacato, asco, aflicción, miedo, alegría, pena, sorpresa
Weiner & Graham[15] 1984 Felicidad, tristeza
Nico Frijda[16] 1986 Deseo, felicidad, interés, sorpresa, curiosidad, dolor
Theodore Kemper[17] 1987 Miedo, ira, depresión, satisfacción
Keith Oatley, Philip Johnson-Laird[18] 1987 Ira, asco, ansiedad, felicidad, tristeza

 

Tabla Nro. 1: Emociones básicas según diversos autores

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José María SarachoLas emociones básicas no son tan básicas

Lanzamiento del libro “La Organización Emocional”

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Ril Editores y la USACH invitan al lanzamiento del libro: “La Organización Emocional”

Presentarán:

Alejandro Zurbuchen, Gerente General del Banco Central de Chile; Sergio Recabarren, Ceo de People First, conductor y creador del programa “En Equilibrio” de CNN Chile; Gregorio Perez, Ph. D. USACH; y Javier Martínez, Gerente de Negocios en The Newfield Network.

Miércoles 20 de abril a las 19.00

Facultad de Administración y Economía de la USACH, Sala 784, Av. Alameda 3363


Solicitar invitación personal vía mail a: sarachoconsultores@saracho.cl


La Organización Emocional, disponible en:

Librería Antartica

Feria Chilena del Libro

Amazon.com (ebook y paperback)

Ril Editores (ebook y paperback)

Casa del Libro (ebook y paperback)

Busca Libre (ebook y paperback)

Librerías Santa Fe (ebook y paperback)

ISBN: 9789560102645
Número de páginas: 328
Autor: José María Saracho
Editorial: Ril Editores, 2015

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José María SarachoLanzamiento del libro “La Organización Emocional”

El Cinismo

La Organización Emocional – Parte III – El Cinismo (extracto)

 

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Parte III. Las capacidades clave de la organización: el compromiso Pag. 147
12. Pertenencia y compromiso Pag. 229
12.1 Pertenencia e identificación Pag. 232
12.2 La percepción de equidad Pag. 235
12.3 La injusticia como estado emocional Pag. 239
12.4 El cinismo Pag. 242
12.5 Identificación e inequidad Pag. 244
12.6 Engagement y burnout Pag. 247

 

12.4 El Cinismo

 

Mientras que la pertenencia y la percepción de equidad confluyen en la determinación del compromiso, la percepción de inequidad y la baja pertenencia determinan la ausencia de compromiso.

La falta de identificación con la organización o alguno de sus atributos admite cierta gradualidad. Es decir, el nivel en el que la persona integra a su identidad uno, algunos, muchos o todos los atributos de la organización implica diferentes niveles de identificación y de pertenencia. Al fenómeno que ocurre cuando la persona no se identifica con ningún atributo de la organización lo llamamos “indiferencia”. La indiferencia implica, por lo tanto, un nivel nulo de pertenencia. Sin embargo, la no-pertenencia no lleva necesariamente a las personas a un estado de oposicionismo o al no querer pertenecer.

Ya antes hemos mencionado que el compromiso suele medirse por ciertas variables negativas como la rotación, el ausentismo y el deseo de dejar la organización. Según nuestro enfoque, esta manera de medir el compromiso es errónea pues dichos indicadores refieren a un estado de malestar en el que la persona, además de no tener ningún sentido de pertenencia, no quiere estar en la organización pues esta le provoca algún tipo de malestar que sugiere que la persona siente rechazo hacia la organización. No es lo mismo hacer algo que nos da lo mismo (indiferencia), que hacer algo que rechazamos. Así como no es lo mismo comer un alimento que nos parece soso, que comer uno que nos produce disgusto o asco. Al confundir la ausencia de compromiso con el rechazo no solo se simplifica el estudio y la comprensión del fenómeno del no-compromiso, sino que se incurre en la confusión entre indiferencia y rechazo respecto de la organización.

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José María SarachoEl Cinismo

El mito de las emociones y el lenguaje no verbal

La Organización Emocional: Parte I – Capítulo 4: El mito de las emociones y el lenguaje no verbal.

 

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Desde La expresión de las emociones en el hombre y en los animales[1], hasta Facial action coding system[2], los estudios sobre las mentiras se basan en la incongruencia entre el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal. Dichos estudios podrían resumirse en la siguiente idea: cuando alguien expresa verbalmente algo que no coincide con lo que expresa de manera no verbal, existe una alta probabilidad de que de que esa persona esté mintiendo. La base detrás de estos estudios es que las emociones generan reacciones automáticas en nuestro cuerpo, parte de las cuales se expresan en nuestro rostro. Por lo tanto, nuestras expresiones faciales no mienten, son auténticas, ya que no podemos controlarlas a voluntad: si alguien siente miedo su rostro expresará miedo, diga lo que diga que siente. Nuestro rostro no nos permite mentir o, más bien, nos delata automáticamente cuando lo hacemos. De hecho Paul Ekman trabaja actualmente en el diseño de un detector visual de mentiras basado en sus hallazgos y teorías.

 

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Figura Nro. 3: Ilustración del libro The Expression of the

Emotions in Man and Animals, de Charles Darwin.

 

Desde hace muchos años se ha difundido profusamente la idea de que, en la comunicación humana, el lenguaje verbal, las palabras, expresan una mínima parte, solo el 7%, de la información que pretendemos entregar al otro durante una conversación cara a cara; mientras que la mayor parte del mensaje, el 93%, lo expresamos a través del lenguaje no verbal, atribuyéndole a los gestos, la postura, la entonación de la voz y las expresiones del rostro el papel protagónico en la comunicación[3]. En los setenta y ochenta, los teóricos y estudiosos de la programación neurolingüística fueron, en gran parte, los responsables de divulgar esta idea. En la década siguiente, Daniel Goleman contribuyó a reforzar esta tremenda brecha entre palabras y gestos; en su libro Inteligencia emocional[4], afirma:

Una regla empírica utilizada en la investigación de las comunicaciones es que el 90% o más de un mensaje emocional es no verbal. Y estos mensajes –la ansiedad en el tono de voz de alguien, la irritación en la brusquedad de un ademán– casi siempre se perciben inconscientemente, sin prestar atención específica a la naturaleza del mensaje, pero recibiéndola y respondiendo tácitamente. Las habilidades que nos permiten hacer esto bien o mal también son, en su mayor parte, aprendidas en forma tácita.

La regla empírica, a la que hace referencia Goleman, se basa en los estudios del psicólogo Albert Mehrabian[5], pionero en la investigación de la comunicación no verbal, quien en los sesentas llevó a cabo una serie de experimentos sobre actitudes y sentimientos, a partir de los cuales concluyó que en aquellas situaciones en las que la comunicación verbal es altamente ambigua, solo el 7% de la información se atribuye a las palabras, mientras que el 38% se atribuye a la voz (entonación, ritmo, resonancia, tono, etc.) y el 55% al lenguaje corporal (gestos, posturas, expresiones faciales, respiración, etc.). Dando lugar a lo que se conoce como la “regla del 7%-38%-55%”.

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José María SarachoEl mito de las emociones y el lenguaje no verbal

Las Capacidades Clave de la Organización

Parte II – Capítulo 9: Las Capacidades Clave de la Organización

 

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9.1 Acerca de las capacidades

 

Las capacidades organizacionales han sido objeto de muchas definiciones, sin embargo, el denominador común es su importancia para identificar y comparar el desempeño de una organización respecto de otras. En este sentido, las capacidades organizacionales, al igual que las competencias individuales, pueden jugar distintos roles de acuerdo al modelo que se utilice. En algunos casos las capacidades clave pueden ser distintivas, en otros casos pueden ser genéricas, y en otros casos funcionales. Las capacidades distintivas se utilizan para comparar a la organización respecto de un estándar superior, las capacidades genéricas se utilizan para comparar a la organización con un estándar de efectividad, y las capacidades funcionales para comparar a la organización con un estándar de productividad. Sin embargo cualquiera sea el modelo que se considere, las capacidades organizacionales siempre incluyen ciertos aspectos del comportamiento organizacional que, posteriormente, se objetivizan a través de sus modelos de competencias.

 

En nuestro caso, hemos invertido ese proceso. En vez de partir por las capacidades organizacionales para llegar a las competencias, hemos partido de las competencias para llegar a identificar cuáles son las capacidades organizacionales clave desde el punto de vista del comportamiento organizacional. Ello nos ha llevado a la conclusión de que existen tres capacidades que resultan “clave” en toda organización: el liderazgo, la colaboración y el compromiso. Nuestro trabajo desarrollando modelos de competencias (así como modelos de desempeño y de talento) nos ha llevado progresivamente a clasificar las competencias en solo tres ámbitos de acuerdo a su impacto. La identificación de estas tres capacidades clave responde a una sistematización teórica producto de 25 años de experiencia construyendo modelos de competencias para cientos de organizaciones pertenecientes a diferentes industrias y mercados, así como instituciones y organismos públicos. De acuerdo a nuestra experiencia, los modelos de competencias, así como los de desempeño y de talento, poseen tres ámbitos de impacto claramente diferenciados y que no se superponen entre sí. El ámbito del liderazgo refiere al ejercicio del rol de líder que corresponde a todos los cargos que requieren tomar decisiones y dirigir personas; el ámbito de la colaboración refiere a todos los cargos que requieren de la coordinación de acciones para lograr las metas grupales e intergrupales; el ámbito del compromiso refiere a toda una gama de actitudes requeridas en todos los cargos de la organización y que incluyen el sentido de pertenencia, así como la identificación de las personas con las declaraciones e intenciones estratégicas de la organización.

 

Hemos construido esta sistematización conceptual en base a la experiencia. Su desarrollo ha sido progresivo a través de los años. Los agrupamientos de competencias que, durante los primeros años, eran posteriores al proceso de construcción de los modelos de competencias, desempeño y talento, fueron dando lugar a mejoras metodológicas que hicieron que, poco a poco, dichos agrupamientos pasaran de ser la parte final de la construcción de dichos modelos hasta llegar a ser la parte inicial de los mismos para conseguir su mayor impacto en las capacidades clave.

 

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Figura Nro. 9: Capacidades Clave de la Organización.

 

Consideramos a cada una de estas agrupaciones como capacidades clave, pues los modelos de competencias y talento se construyen para identificar aquello que caracteriza al desempeño superior. Si bien estos modelos describen los comportamientos y prácticas que llevan a ciertas personas a sobresalir respecto de otros, existen ciertos determinantes comunes que permiten agruparlos en esas unidades conceptuales. Entre esos determinantes se encuentran las actitudes, los conocimientos, las habilidades cognitivas y las habilidades relacionales. Sin embargo, en la práctica, existen otros determinantes que, por más que estén allí, no pueden incluirse en los modelos, o bien se incluyen pero de manera disfuncional. Estos determinantes a los que hemos llamado disfuncionales en relación a los modelos de competencias, talento y desempeño, son las emociones, los estados emocionales y los sentimientos. En este sentido nuestro trabajo nos ha llevado a la conclusión de que los determinantes que están siempre presentes (pero nunca incluidos) en los modelos son: la motivación, la confianza y el compromiso. Nuestro estudio y análisis de estos determinantes emocionales y su relación con las distintas áreas del comportamiento organizacional nos llevó a sistematizar la relación de estos determinantes con las capacidades clave de la organización. Durante los últimos cinco años hemos trabajado arduamente en esta clasificación, lo que finalmente nos llevó a relacionar cada uno de estos determinantes emocionales con las que hemos llamado capacidades clave de la organización.

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José María SarachoLas Capacidades Clave de la Organización

Talento Organizacional – Introducción

 

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Introducción

 

Si existiera un libro sobre gestión del talento, es decir, un libro que se ocupara de explicar cómo se gestiona el talento en las organizaciones, de seguro la introducción de ese libro asumiría que el talento es algo que existe; que todos saben lo que es; que todos saben sobre la importancia de atraerlo, desarrollarlo y retenerlo; que los talentos son aquellas personas que toda organización debe premiar y motivar para que entreguen lo mejor de sí, para que así la organización se destaque en su entorno. La introducción de ese libro también citaría la guerra por el talento, la escases progresiva de talentos en el mercado, los peligros que acarrea el retiro de los baby boomers y la emergencia incontenible de los jóvenes de la generación Y.

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José María SarachoTalento Organizacional – Introducción

El principio de Arquímedes (Primera Parte)

Toda organización busca alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de su director ejecutivo

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DSC00206La complejidad del rol del gerente general comienza por la definición misma del cargo. El gerente general es el número uno de la organización, es el representante legal de la organización y responsable por el patrimonio.

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José María SarachoEl principio de Arquímedes (Primera Parte)

Presentación Talento Organizacional

Palabras de Ignacio Fernández en la presentación del libro

Me siento honrado por la invitación que me hizo José María Saracho para presentar su libro “Talento Organizacional”. Al segundo de haberle dicho que sí, pensé que me había equivocado y me puse temeroso por mi mirada crítica. Se supone que uno relativamente apoya los libros que presenta y un leve escalofrío me mostró que probablemente estaría muy en desacuerdo con los planteamientos del autor.

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José María SarachoPresentación Talento Organizacional